Валерий Дячук - 3 типажа в найме

Исходя из своего опыта найма в патентном бюро «Лабарум», я выделил три типажа сотрудников для небольших и средних компаний. Каждый из типажей будет полезен в определенной ситуации.

Статья может быть полезна начинающим предпринимателям и руководителям с командами до 20 человек, которые задумываются о том, чтобы масштабироваться: выделить отделы, нанять новых людей, снять первый офис.

Какие бывают сотрудники

Для начала расскажу о типологии, которой меня обучил мой наставник из бизнес-клуба Т5 Павел Костюков. В дальнейшем буду иногда упоминать ее. Итак, вот четыре типа сотрудников, которые он выделяет:

1. Партнер — человек, который всегда действует в интересах компании. Отличается высоким уровнем инициативности и самостоятельности, ориентирован на рост, действует и в своих интересах, и в интересах компании. Участвует в общих активностях вроде корпоративов.
2. Попутчик — тот, кто ходит на работу, чтобы честно зарабатывать деньги. Он хорошо выполняет свои обязанности, при этом четко разграничивает рабочий и личный круг общения. Ценит комфорт, имеет важные для себя вещи вне работы.
3. Пассажир — тот, кто хочет найти место, чтобы получать зарплату и ничего не делать. При найме такого сотрудника может выдать отточенный навык прохождения собеседований и послужной список из коротких проектов.
4. Разрушитель — человек, который всё обесценивает. Вычислить его просто: обычно разрушители ругают всех бывших работодателей, а после найма конфликтуют с остальными. Единственное, что с ними может сделать руководитель — уволить, как только заметит симптомы.

В статье я буду упоминать партнеров, попутчиков и пассажиров. Разрушителей обойду стороной: вряд ли кому-то придет в голову нанимать их осознанно.

У меня другая типология. Условно я выделяю такие типажи сотрудников:

1. Молодые и амбициозные.
2. Предпочитающие комфорт.
3. Начинающие управленцы.

Это распределение предусматривает потребности самих сотрудников и компании. Сразу скажу, что в нем нет руководителей больших команд — просто потому, что я таких пока не нанимал.

Молодые и амбициозные

Что ценят: обучение, в том числе soft skills, и карьерный рост

Возраст: 20–25 лет

Тип сотрудника: партнер

Суперсила: энергичность и желание быстро вырасти до руководителя

«Молодыми и амбициозными» я условно называю сотрудников, которые только начали свой путь в определенной отрасли, хотят всему научиться и вырасти до супер-профессионала или руководителя. Про таких говорят, что у них горят глаза.

Характеристики. Обычно соискателям из этой категории до 25 лет. Они недавно закончили учебу и успели поработать в паре мест: например, два-три месяца официантом, еще несколько — менеджером по продажам. На собеседовании ребята из этой категории много спрашивают о карьерных перспективах, обучении. При этом им обычно все равно, как их оформят и насколько удобным будет график.

Как правило, амбициозные молодые ребята хотят в будущем вырасти либо в управленца, либо во владельца собственного бизнеса. На избитый вопрос «Кем вы видите себя через пять лет?» такой человек ответит соответственно — например, что хочет руководить отделом продаж.

Возможность переехать в большой город молодой специалист также воспринимает скорее как преимущество, а не пугающую перспективу. Поэтому если есть вероятность, что в будущем сотрудник понадобится в офисе, стоит рассмотреть кандидатуру этого типажа.

Между большой корпорацией с кучей регламентов и стартапом, в котором можно быстро продвинуться, они скорее выберут второй.

Преимущества молодых сотрудников: кипучая энергия, тяга к знаниям, амбициозность, лояльность компании. Бывают и перегибы — например, такой сотрудник может сделать татуировку с логотипом компании или вступить в ссору, если по его мнению, кто-то недостаточно лоялен фирме. Такие ребята, как правило, партнеры: они руководствуются интересами компании, стремятся сделать как можно лучше, воспринимают команду как свою семью.

Недостатки. У молодых сотрудников недостаточно опыта, в них нужно вкладывать свое время и силы. Еще они могут быть даже слишком привязаны к компании: например, расстраиваться до слез, если их результаты оценили негативно.

Когда нанимать. Искать в команду «молодых и амбициозных» стоит на старте: они помогают бизнесу расти. И когда понадобится внедрить еще один уровень управления, в команде уже будут люди, готовые руководить.

У нас в Лабаруме есть сотрудники, которые пришли на линейную должность и выросли: например, в руководителя отдела по работе с клиентами. Еще один РОП хочет открыть свой бизнес — это тоже вариант роста для человека первого типажа.

Как помочь сотруднику. Запрос на обучение — один из самых важных для этих ребят. Они только начинают, и потому хотят научиться всему, от тайм-менеджмента и переговоров до нюансов в своей области. Если их не обучать, они уходят, даже если в остальном работа устраивает.

Учиться молодые сотрудники любят немного наперед. Я сам когда-то был таким, и когда начал работать на рядовой позиции, хотел купить курс Владимира Тарасова об управлении большими командами — на тот момент программа стоила 1200 евро. Хорошо, что мой наставник меня отговорил: курс я в итоге так и не прошел, эта информация не понадобилась.

Обучать сотрудника можно на своем примере: позвать на встречу или переговоры, потом провести встречу с его участием, затем только поприсутствовать, пока работает ученик. Предложить ему задать вопросы после встречи, дать обратную связь по его работе.

Иногда до важных решений — переезда, перехода на управленческую должность, — сотрудников нужно «дожимать»: разговаривать, предлагать помощь, а иногда и ставить перед фактом — мол, вот человек, руководи. Но злоупотреблять нельзя. Работники первого типажа воспринимают руководителя как наставника, серьезно относятся к его советам. Поэтому стоит предлагать важные и трудные шаги только тогда, когда уверен, что это будет во благо, поможет вырасти. Требовать что-то только чтобы проверить, хорошо ли сотрудник слушается, не стоит: человека можно подломить.

Предпочитающие комфорт

Что ценят: работа с этичным продуктом, удобный график, фиксированная зарплата, оформление по ТК

Возраст: старше 25 лет

Тип сотрудника: партнер или попутчик, реже — пассажир

Суперсила: знания, опыт, стабильность и предсказуемость

Второй типаж — это сотрудники с релевантным опытом. Они хорошо выполняют свои обязанности и генерируют большую часть денег, которые зарабатывает компания.

Характеристики. Как правило, сотруднику второго типажа больше 25 лет. У него есть семья, увлечения и другие вещи в жизни, которые он ценит. Поэтому не стоит ждать, что он задержится в компании, где приходится постоянно перерабатывать, даже если это нужно для его же повышения.

При выборе места работы обращают внимание на уровень комфорта: стабильный график, оформление по ТК, зарплату с фиксированной частью. Обучение их не настолько интересует: они уже умеют работать и хотят найти компанию, где смогут спокойно выполнять свои обязанности и получать достойную оплату.

Сотрудник второго типажа может согласиться на вакансию с параметрами, которые больше подойдут для первого: например, с полностью сдельной оплатой. Но будет воспринимать первые месяцы как «испытательный срок» для работодателя: постоянно сомневаться и присматриваться. Если что-то не понравится, такой сотрудник решит найти другое место.

Как правило, такие сотрудники — попутчики, но бывают среди них и партнеры. Они предпочитают оплату с фиксированным окладом и процентами. Пассажиры тоже встречаются: как правило, этот тип сотрудников ищет работу с полностью фиксированной оплатой. Вычислить их можно спустя пару недель работы: например, если менеджер по продажам ничего не продал и часть остальной работы свалил на начальника и коллег, скорее всего, это пассажир.

Преимущества. У сотрудников второго типажа уже есть знания и опыт. Они умеют делать свою работу, учить их этому не нужно. Как правило, это хорошие специалисты в своей области: например, менеджер по продажам, который лучше всех знает продукты компании, скорее всего, относится ко второму типажу.

Сотрудники, которые ценят стабильность и комфорт на работе, обычно генерируют большую часть дохода компании. Без них не обойдется даже стартап: если нанимать только молодых и амбициозных, все будут заняты учебой и борьбой за руководящие должности, а не работой.

Недостатки. Такие сотрудники тяжело идут на изменения, связанные с дискомфортом в моменте. Например, они могут согласиться на переезд, если зарплата вырастет в два раза, а если останется прежней — нет, даже если это сулит им большие перспективы в будущем.

Управление другими сотрудниками тоже не всегда им подходит. У меня был случай, когда я уговорил менеджера руководить, и вскоре мы вернули все как было: человеку было не комфортно, его доход на руководящей должности только снизился.

Когда нанимать. Когда требуется стабильный и опытный сотрудник на должность, где не требуется постоянная инициатива или рост. Кроме того, второй типаж идеально подходит, если в компании некому обучать нового сотрудника.

Например, в Лабаруме бухгалтеры — второго типажа. Научить сотрудника чему-либо в бухгалтерии я не могу, потому что занимаюсь маркетингом и развитием продукта. В такую компанию, как наша, нужен бухгалтер, который уже знает что делать. А вот компании, которая оказывает услуги по бухучету, может подойти и менее опытный, но амбициозный работник.

Искать второй типаж лучше всего на HH.ru и других подобных сайтах.

Как помочь сотруднику. Иногда сотрудники второго типажа пытаются переделать себя в первый: кажется, что быть управленцем круто, а специалистом — не очень. Особенно если руководители в компании постоянно транслируют, что всем нужен вертикальный рост. Сотрудник пробует брать на себя больше ответственности, идти в управление, как результат — стрессует и теряет в деньгах.

В таком случае задача руководителя — помочь сотруднику принять себя. Объяснить, что быть классным специалистом ничуть не хуже, чем управленцем. Сравнить показатели: например, вип-менеджер с зарплатой 130 тыс. со спокойной работой, чем управленец за 60 тыс. и с кучей стресса. Показать, что его ценят коллеги и клиенты: например, выдать благодарственное письмо или попросить клиента записать видео-отзыв.

Если руководить не получается, можно дать квалифицированному специалисту одного-двух учеников — это будет полезно и для него, и для команды.

Сотрудники второго типажа тоже любят учиться, но в отличие от первого типажа, предпочитают обучение hard skills. Для них стоит организовывать обучение по темам, связанным непосредственно с работой.

Начинающие управленцы

Что ценят: возможность вырасти по карьерной лестнице и зарабатывать больше

Возраст: старше 25 лет

Тип сотрудника: попутчик

Суперсила: опыт, желание руководить

Иногда руководителя не получается назначить из числа сотрудников компании, и приходится искать с помощью вакансии. В этом случае мы сталкиваемся с третьим типажом — начинающими управленцами.

Характеристики. Соискатель уже поработал в нескольких компаниях, обладает определенным опытом и знаниями. При этом, скорее всего, он не топовый специалист в своей отрасли: вертикальный рост ему интереснее горизонтального. Он может даже в целом не очень любить что-то делать своими руками, но у него есть способности к управлению.

Такой сотрудник будет откликаться сразу на вакансию руководителя — обычная линейная должность его не заинтересует.

Обычно начинающие руководители относятся к типу «попутчик». Они уже поработали во многих местах и не склонны влюбляться в компанию. Но со временем, если их все устраивает, они могут стать партнерами.

Преимущества. У человека уже есть опыт работы, желание и готовность руководить. Пока он собирает отдел, может снять с предпринимателя часть операционки.

Недостатки. Уговорить начинающего руководителя на переезд может быть еще труднее, чем сотрудника второго типажа. Если человек семейный, об этой инициативе можно вообще забыть.

У представителя третьего типажа может быть маловато опыта в менеджменте, его нужно обучать.

Когда нанимать. Допустим, предприниматель хочет увеличить оборот компании. У него уже есть два РОПа, у каждого — по 5–10 продавцов, и больше они не потянут. Вип-менеджеры тоже не готовы становится у руля нового отдела. В этом случае приходится нанимать РОПа со стороны.

Как помочь сотруднику. Потребуется помощь с рабочими вопросами: укомплектовать отдел, наладить работу. Также может понадобиться обучение.

Еще сотрудники третьего типажа могут не любить заниматься работой по своему профилю — например, продавать. И это нормально, у каждого есть нелюбимые задачи. Поэтому нужно проследить, чтобы со временем снять с этого сотрудника линейные обязанности, иначе он может задуматься об уходе в другую компанию.

Как понять, какой типаж нужен

Определиться с типажом нужно еще до размещения вакансии: портрет кандидата влияет на условия, которые стоит предложить, и на каналы распространения объявлений.

Нанимать в команду людей одного типажа не стоит, нужен баланс:

1. Если в компании будет перебор с молодыми энергичными сотрудниками, темпы роста не будут поспевать за амбициями команды. Например, все уже обучились, а вакантных места для управленцев только два — и часть сотрудников уходит.
2. Слишком много второго типажа — нет людей, которые в перспективе могут стать управленцами. Некому передать новых сотрудников, если владелец бизнеса решит расширяться.
3. С начинающими руководителями тоже не стоит перебирать. Во-первых, если все менеджеры набираются извне, это дает сотрудникам понять, что карьерного лифта в компании нет. Во-вторых, управленцам некем руководить, и работа стопориться.

Как помочь сотрудникам лучше работать, основываясь на типажах

Задача руководителя — обратить внимание на то, что у сотрудника получается, а что нет, помочь ему принять свои особенности, исходя из них подобрать обязанности и программу обучения.

Допустим, человека наняли как менеджера по продажам. Но продает он средне: клиенты не возвращаются, конверсия в сделку ниже чем у некоторых коллег. Зато он всегда готов помочь и демонстрирует организаторские способности. Скорее всего, ему продавать и не стоит — лучше назначить его на управленческую позицию. Так и для бизнеса будет лучше, и самому сотруднику комфортнее.

Чтобы помочь сотрудникам развиваться, я предлагаю использовать два принципа:

1. Усиливать сильное: прокачивать то, в чем человек уже хорош, и предлагать ему работу, соответствующую ключевой компетенции.
2. Подтягивать слабое. Допустим, сотрудник знает как нанимать, как продавать, хорошо работает с продуктологом, но не умеет адаптировать подчиненного. Можно первые адаптации проводить вместе, помочь на старте — это даст рост.

Эта статья основана на лекции, которую я читал в бизнес-клубе Т5. Я один из наставников клуба: помогаю с построением продаж, лидогенерацией и улучшением рентабельности.

В клубе можно обучаться разным навыкам, от управления до маркетинга, и встречаться с другими предпринимателями. Если вы хотите найти место, где можно узнавать новое, общаться и просто хорошо проводить время, приходите к нам.

С уважением, Валерий Дячук, управляющий партнер компании «Лабарум»