Как убедить CEO, что HR — не обслуживающая функция
Такой вопрос мне задали недавно на конференции HR-директоров. И я понимаю, откуда он берется. В большинстве компаний HR по-прежнему воспринимают как вспомогательную службу — что-то между офис-менеджером и бухгалтерией. Хотя на самом деле HR — это управленческая функция, которая влияет на прибыль ничуть не меньше, чем продажи или маркетинг.
Давайте разберемся, почему так сложилось и как изменить это восприятие.
Почему HR часто считают «обслужкой»
Исторически HR-функция в России выросла из отдела кадров. В 90-е ключевая задача была проста — оформить документы, не нарушить закон, вовремя выдать трудовые книжки. Это был административный процесс, а не стратегия.
Многие руководители до сих пор мыслят в этой логике: HR нужен, чтобы «не было проблем».
Добавим сюда слабую аналитику (результаты HR редко видны в цифрах) и отсутствие у многих специалистов опыта в бизнес-планировании — и получаем логичный результат: HR воспринимают как сервис, а не как партнера.
Что нужно, чтобы изменить восприятие
Первое — перестать говорить языком «людей» и начать говорить языком бизнеса. CEO не интересуют формулировки вроде «улучшить корпоративную культуру» или «повысить вовлеченность». Его интересуют конкретные метрики: прибыль, удержание, скорость найма, производительность.
Поэтому каждая HR-инициатива должна иметь понятный бизнес-эквивалент:
- обучение = снижение ошибок и расходов на исправления;
- развитие культуры = уменьшение текучести и затрат на подбор;
- автоматизация подбора = сокращение time-to-hire и потерь из-за простоев.
Если вы сможете перевести HR-язык в бизнес-цифры — половина пути уже пройдена.
Говорите с CEO на равных
Одна из частых ошибок HR — ждать, пока их «позовут». Важно самим входить в стратегические дискуссии.
Не просите «время на встречу», а приходите с решением конкретной проблемы: «Руководитель отдела продаж жалуется на текучку. У меня есть расчет, сколько компания теряет ежемесячно из-за недоукомплектованности, и предложение, как это исправить за 2 месяца». CEO не нужен красивый HR-план, ему нужно видеть выгоду. Если вы покажете, что понимаете его боль и говорите о деньгах — вас начнут слушать. HR часто обесценивают, потому что их работа «невидима». Продажи приносят деньги — все понятно. Производство выдает продукт — тоже ясно. А вот как измерить «эффективность HR»? Используйте метрики, которые CEO понимает: Когда у вас появляются цифры, разговор перестает быть эмоциональным. Вы не «просите внимание», вы показываете результаты. Поменять восприятие руководителя невозможно за один день. Но можно накапливать репутацию через маленькие победы. Каждое такое доказательство — кирпичик в фундаменте доверия. Иногда проблема не в вас, а в установках руководителя. У многих из них личный опыт с «бумажными» HR остался с прошлых лет. Что можно сделать: Когда руководитель видит конкретные результаты, мнение меняется. Вас зовут на стратегические сессии и советуются перед реорганизациями. Руководители приходят к вам не только за подбором, но и за советом по развитию команд. Ваши предложения обсуждают на уровне KPI и бюджета. HR-проекты становятся частью общей бизнес-стратегии. Это и есть показатель зрелой роли HR в компании. Чтобы убедить CEO, что HR — не обслуживающая функция, не нужно бороться — нужно доказывать цифрами и действиями. Говорите на языке бизнеса, показывайте результаты, берите ответственность за решения и не бойтесь быть инициатором перемен. В современном бизнесе выигрывают не те, кто умеет нанимать, а те, кто умеет управлять людьми как активом, а не расходом. Ваш, Роман
Сделайте результаты прозрачными
Маленькие победы — большие изменения
Помогите CEO «переосмыслить HR»
Признаки, что вас уже воспринимают как партнера
Вывод