Два созвона могут испортить больше времени, чем один длинный

Но до первого разговора сложно взяться за задачу, которая требует долгого погружения. После него остаётся несколько часов, из которых нужно вычесть переключение, обед и подготовку ко второй встрече. После второй — уже слишком мало времени до конца дня. Час встреч разделил работу на три фрагмента, ни один из которых не подходит для сложного этапа.

Если поставить один часовой созвон в середине дня, календарь станет формально плотнее в одной точке. Зато по краям появятся два предсказуемых рабочих блока. Поэтому считать только минуты встреч — всё равно что оценивать маршрут только по числу светофоров, не глядя, где они стоят.

Встречи дороги, но объявлять их бесполезными рано

В сентябре 2026 года исследователи опубликовали рабочую статью NBER о встречах. В основе — опрос более 9 000 работников, связанный с административными данными работодателей в Норвегии. В среднем встречи занимали 12% рабочего времени и 14% расходов компаний на оплату труда.

На этом месте легко перейти к знакомому выводу: встреч слишком много, их нужно сокращать. Но исследование интересно как раз тем, что не даёт такого простого ответа. Большая часть встреч была связана с планированием, решением проблем, обменом информацией и координацией проектов. В компаниях с высокой интенсивностью встреч сотрудники чаще сообщали об обучении в процессе работы, а взаимодействие с более старшими коллегами было связано с более сильным ростом зарплаты.

Контекст исследования — Норвегия, поэтому его цифры нельзя автоматически переносить на российскую команду. Но главный вопрос универсален: встреча может создавать ценность и одновременно дорого стоить. Оптимизировать нужно не сам факт разговора, а место разговора в рабочем процессе.

Календарь показывает занятость, но скрывает пригодность интервалов

Мне ближе смотреть на день как на последовательность этапов. У каждого типа работы есть минимально полезный интервал.

На коротком отрезке можно ответить на письмо, поправить подпись в документе или проверить один показатель. Подготовка модели, разбор требований, написание текста или проектирование процесса требуют другого режима: нужно загрузить контекст, удержать несколько связей и дойти хотя бы до промежуточного результата.

Календарь не различает эти ситуации. Пустые 40 минут выглядят свободными, хотя конкретная задача в них не помещается. Два часа между встречами могут фактически сократиться из-за подготовки, записи решений и перехода к следующему контексту. При этом сотрудник будет занят весь день и всё равно не завершит работу, ради которой этот день планировался.

Отсюда более полезная единица анализа — не количество встреч и даже не их общая длительность, а число непрерывных интервалов, пригодных для основной работы конкретной роли.

Один день лучше разложить вокруг результата

Допустим, аналитик должен подготовить модель и согласовать входные данные. В календаре стоят два получасовых созвона. Первый нужен, чтобы уточнить методику, второй — чтобы показать промежуточную версию.

Обе встречи полезны. Но если промежуточную версию физически нельзя подготовить между ними, второй разговор либо превратится в обсуждение незавершённого материала, либо вытолкнет сборку модели на вечер. Проблема не в созвоне как таковом. Сломана последовательность этапов.

Проверка начинается с простых вопросов: какой результат должен появиться до следующей встречи, сколько непрерывного времени обычно требует этот этап и есть ли такой интервал в календаре. Иногда выясняется, что вторую встречу нужно перенести. Иногда — что первая должна закончиться конкретным решением. А иногда достаточно заменить статусный созвон короткой записью с тремя полями: что сделано, где блокировка, какое решение требуется.

В данных нужно искать разрыв, а не виноватого

Когда я проверяла, какие данные дают системы учёта времени для такого разбора, посмотрела отчёт «Детали дня» в CrocoTime. Официальная документация описывает дневную диаграмму со статистикой мониторинга и результатами тайм-трекинга; при настроенных интеграциях треки встреч могут добавляться из внешних систем. На такой шкале можно увидеть, как коммуникации расположены относительно рабочих интервалов.

Но диаграмма не знает, сколько погружения требовала задача и состоялось ли важное обсуждение без календарной записи. Некомпьютерный интервал может быть встречей, чтением, работой у доски или перерывом. Поэтому её роль ограничена: показать места, где день распадается, и дать основу для вопросов.

Например, после каждого созвона идёт короткий рабочий интервал, затем переключение на другой проект. Это ещё не доказательство потери времени. Зато появляется гипотеза: сотруднику не хватает длинного блока, чтобы довести этап до результата. Проверить её можно только вместе с задачами, календарём и самим человеком.

Перенос встреч — это небольшой процессный эксперимент

Необязательно сразу вводить «дни без созвонов» для всей компании. Жёсткое правило может помочь одним ролям и затормозить другие. Поддержке, продажам или руководителю проекта частые контакты иногда нужны для самой работы.

Точнее выбрать один повторяющийся процесс и провести эксперимент на две недели. В первой неделе оставить расписание как есть. Во второй собрать регулярные встречи в одно или два окна, не меняя их суммарную длительность. Срочные обсуждения вынести за рамки эксперимента и учитывать отдельно.

Сравнивать стоит не количество нажатий клавиш и не ощущение «стало спокойнее», а прохождение работы:

• появился ли непрерывный интервал для основного этапа;
• сколько задач дошло до согласованного результата;
• стало ли меньше переносов и повторных обсуждений;
• не выросло ли время ожидания решений у коллег;
• не переместилась ли работа на вечер.

Если законченных этапов стало больше, а ожидание решений не выросло, группировка встреч выглядит разумной. Если команда начала часами ждать ответа, встречам вернули удобное место, но потеряли координацию. Тогда проблема не решена — она просто переехала.

Иногда менять нужно не время, а конструкцию встречи

Есть созвоны, которые дробят день не своим расположением, а неопределённостью. Непонятно, кто принимает решение, какие материалы нужны заранее и чем разговор должен закончиться. Такая встреча создаёт работу до себя и оставляет хвост после.

Полезный результат встречи можно назвать существительным и проверить: решение, список рисков, утверждённый вариант, назначенный ответственный. Если участники не понимают, что должно появиться на выходе, календарное окно почти наверняка заполнится пересказом статусов.

В этом случае перенос двух созвонов в соседние слоты лишь компактнее упакует неопределённость. Сначала нужно изменить вход: отправлять материалы заранее, приглашать только тех, без кого нельзя принять решение, а итог фиксировать там, где его увидят исполнители. Тогда встреча перестаёт быть отдельным событием и становится нормальным этапом процесса.

Свободные часы ещё не означают свободный день

Руководитель видит в календаре шесть часов без встреч и может решить, что у сотрудника достаточно времени. Но шесть часов, нарезанные кусками, и один шестичасовой интервал — разные ресурсы.

Это не аргумент за пустой календарь. Связи между людьми тоже производят результат: решения, общий контекст, передачу знаний. Вопрос в том, оставляет ли расписание место для работы, которую эти решения должны запустить.

Перед следующим коротким созвоном я бы проверила не только список участников и повестку. Есть ещё один полезный вопрос: какой рабочий интервал эта встреча разрезает и сможет ли человек после неё закончить то, ради чего мы вообще собрались?