Как сильные компании “сливают” сильные продукты: управленческие паттерны на примере Nokia Ovi, WeWork и BlackBerry

1) Nokia Ovi: экосистема, которую строили как оргструктуру

Nokia создавала Ovi как портфель сервисов: магазин приложений, карты, музыка, синхронизация. На уровне стратегии это выглядело корректно: «у конкурента есть экосистема — нам тоже нужна».

Проблема в том, что пользователь не воспринимает «портфель». Он живёт в сценариях: скачать приложение, оплатить, найти маршрут, сохранить контакт, включить музыку. И каждый сценарий должен быть быстрым, предсказуемым и одинаково качественным.

Что пошло не так управленчески:

1. управляли сервисами, а не сквозным опытом (каждый компонент развивался отдельно);
2. усложняли координацию (много команд → много согласований → медленный релизный цикл);
3. оптимизировали внутреннюю структуру, а не ценность (побеждали процессы, а не пользовательский опыт).

На рынке это почти всегда заканчивается одинаково: продукт выглядит «большим», но ощущается «нецелостным». И проигрывает по скорости тем, кто делает один сценарий лучше, чем вы делаете десять.

2) WeWork: «технологическая компания», у которой ядром был не tech

WeWork продавал не аренду, а историю: community, новая культура работы, «операционная система для офисов». История была сильной. Сильнее операционной реальности.

Главный управленческий сбой здесь не в том, что «случилась пандемия». А в том, что экономика модели была хрупкой, а скорость расширения — запредельной.

Классическая ловушка:

1. долгие обязательства на входе (аренда на годы),
2. короткие и гибкие обязательства на выходе (клиент может уйти),
3. масштабирование как стратегия спасения, а не как следствие доказанной устойчивости.

Дальше включается режим, который убивает любую систему: харизма вместо контроля. Там, где должны быть лимиты, риск-менеджмент, stop-loss и пересмотр модели — появляется вера, лозунги и попытка «дожечь» ситуацию новым инвестиционным раундом.

Это уже не управление компанией. Это убеждение.

3) BlackBerry: идеальный продукт для прошлого мира

BlackBerry сделал сильную ставку на безопасность, почту, контроль, клавиатуру. Для корпоративного рынка начала 2000-х — идеально.

Потом рынок изменился. Появились смартфоны как привычка: приложения, камера, удобство, экосистемы. Для пользователя «бизнес» и «личное» смешались. А компания продолжала мыслить логикой прошлого: «это игрушки, серьёзный бизнес останется с нами».

Ключевой управленческий сбой — страх каннибализировать себя. Компания слишком долго защищала старую модель и слишком осторожно адаптировалась к новой. В итоге она управляла рисками, но не эволюцией.

Что общего у этих кейсов: 5 паттернов, которые убивают продукт незаметно

1) Слайды вместо сценариев

Продукт существует как набор функций и инициатив, а не как понятный путь пользователя от А до Я.

Признак: у вас много проектов и «фич», но нет единой карты сценариев и метрик по ним.

2) Внутренняя логика важнее внешней ценности

Решения становятся правильными для оргструктуры, но не для рынка.

Признак: скорость падает из-за согласований, а на ретро обсуждают «кто виноват», а не «что не работает у клиента».

3) Масштабирование раньше доказательства

Рост начинается до того, как доказаны удержание, повторная покупка и рекомендация.

Признак: успех измеряют «сколько открыли», «сколько подписали», «сколько привлекли», а не «сколько вернулись и заплатили снова».

4) Защита старого бизнеса как стратегия

Компания пытается «не потерять старое», вместо того чтобы выиграть новое.

Признак: новые продукты обязаны быть совместимыми с прошлой моделью, даже если это ломает будущее.

5) Дисбаланс управления: политика или харизма

Либо слишком много согласований и «внутренней дипломатии», либо слишком много веры в лидера и «всё вытянем».

Признак: факты не побеждают мнения. Либо утопают в политике, либо проигрывают лозунгам.

Короткий управленческий чек-лист: как не повторить это у себя

1. Есть ли у продукта 3–5 ключевых пользовательских сценариев, и измеряем ли мы их «от начала до конца»?
2. Кто в компании отвечает за сквозной опыт, а не за «кусок функции»?
3. Какие метрики у нас действительно «доказательные»: retention, повторная покупка, NPS/рекомендация?
4. Где у нас прописаны лимиты риска: финансовые, продуктовые, операционные?
5. Что мы готовы каннибализировать в старом бизнесе, чтобы не проиграть новое?

Итог

В этих историях не было «глупых людей» и «плохих продуктов». Были разумные решения, которые продолжали защищать даже тогда, когда реальность уже сменилась. И именно это делает провалы больших компаний такими дорогими: они не выглядят как провал до самого конца.

—-

Если вы управляете продуктом или командой, самый дорогой риск — принимать решения «по ощущениям» там, где можно опереться на данные о людях: как они думают, как реагируют на неопределённость, как принимают решения и управляют конфликтами.

В SkillCode мы помогаем компаниям исследовать личностные компетенции сотрудников и команд, чтобы управленческие решения опирались на факты — особенно в точках роста и изменений.