СИБУР — партнёр для роста: как HR крупной промышленной компании работает с талантами, регионами и будущими руководителями
Выпуск подкаста «Отдел кадров»: Артём Кодолов, основатель SkillCode, поговорил с Алексеем Зуевым, руководителем по управлению персоналом СИБУРа.
Разговор начинается с важной рамки: СИБУР — это не только крупная промышленная компания, а бизнес, продукты которого встроены в повседневную жизнь миллионов людей. Из полимеров и других продуктов компании создаются предметы, которые окружают нас каждый день: от строительных материалов и медицинских решений до бытовых вещей. Поэтому формула «СИБУР — партнёр для роста бизнеса» в выпуске звучит не как слоган, а как описание роли компании в развитии целых отраслей.
Через эту рамку раскрывается и HR-политика. Если компания влияет на множество рынков, ей нужна не разрозненная кадровая функция, а зрелая система управления людьми. В выпуске обсуждается, как СИБУР привлекает молодых специалистов, работает с опытными профессионалами, развивает внутренние компетенции и строит кадровый резерв.
Один из сильных блоков — HR-бренд. Алексей Зуев подчёркивает, что СИБУР открыт для людей разных возрастов: от студентов первого курса до специалистов 55+. Молодым компания предлагает стажировки и быстрый вход в профессиональную среду, опытным кандидатам — сложные задачи и масштаб, а сотрудникам «серебряного возраста» — возможность продолжать реализовывать экспертизу, участвовать в наставничестве и оставаться в активной профессиональной роли.
Отдельно в выпуске звучит тема амбиций. В СИБУРе амбициозность рассматривают как важный параметр кандидата: это энергия, готовность выходить за рамки текущей роли и приносить компании дополнительную ценность. Но амбиции должны быть обеспечены системой. Именно поэтому внутри компании выстроена логика мобильности: сотрудник может начать карьеру в одном регионе, затем перейти в другой, получить новую функцию, а в перспективе дорасти до уровня директора завода или другой крупной управленческой позиции.
Особое внимание уделено преемственности. В компании стремятся иметь минимум трёх внутренних кандидатов на каждую ключевую позицию. Это нужно не потому, что текущим руководителям не доверяют, а потому что бизнес растёт, люди получают повышения, меняют географию и функции, а система должна оставаться устойчивой. Такой подход превращает кадровый резерв из формальности в реальный механизм движения.
Ещё одна важная тема — конкуренция за сильных кандидатов. Если раньше компании могли сверяться с зарплатным рынком раз в год, сегодня этого уже недостаточно. В выпуске Алексей Зуев рассказывает, что внутри HR-команды договорились пересматривать рыночные условия каждые два месяца. Это показатель новой скорости рынка: ожидания кандидатов меняются быстро, и HR должен реагировать не постфактум, а заранее.
В разговоре много внимания уделяется молодым талантам. СИБУР активно работает с молодёжью, научными площадками, форумами, образовательными инициативами. Молодые специалисты приносят нестандартные идеи, иной способ восприятия информации и другой запрос к работодателю. При этом компания понимает различия между Москвой и регионами: в столице выше стоимость жизни и сильнее запрос на быстрый финансовый рост, в регионах — другая динамика, другая устойчивость и другой контекст выбора.
Интересен и блок про межрегиональную мобильность. Переезд сотрудника — это не только вопрос должности. Если специалист с семьёй переезжает в новый город, компании важно обеспечить вокруг него инфраструктуру: детские сады, медицину, социальную и досуговую среду. Иначе даже сильная профессиональная роль может проиграть бытовой реальности. В этом смысле HR выходит за пределы классической кадровой функции и становится частью человекоцентричной модели бизнеса.
В финале доступной части выпуска обсуждается широта HR-направления в СИБУРе: подбор, адаптация, обучение, развитие, удержание, вовлечённость, компенсации, льготы, well-being, признание, молодёжные программы, HR-аналитика, HR-tech, социальная ответственность и благотворительность. Это показывает, что в крупной промышленной компании HR работает не как сервис «по заявке», а как интегрированная система, отвечающая за устойчивость людей и бизнеса.
Отдельная сильная деталь — подход к вовлечённости. Помимо привычных индексов лояльности и удовлетворённости, в СИБУРе используют «happy index» — индекс счастья. Это важный сигнал: компания не ограничивается средней температурой по больнице, а пытается понять разные состояния сотрудника и связать их с управленческими решениями.
Выпуск получился не только о СИБУРе, но и о том, каким становится HR в крупном российском бизнесе: более аналитичным, более быстрым, более человекоцентричным и всё меньше похожим на классический отдел кадров.