Благотворительность и бизнес. Статья №2. Внимание не только детям, но и коллективу детского дома

Как родилась идея

1. Сотрудники детского дома работают на совесть, но их успехи, развитие и вклад в каждого ребенка часто остаются незамеченными.
2. Учреждение государственное, — система оценки и премирования достаточно консервативна и ограничена рамками законодательства, бюджетов и множеством правил.

Как-то, еду в машине и по Авторадио слышу новость о получении целевой стипендии студентами за высокие учебные показатели. Стипендия от какой-то крупной федеральной компании, названия уже и не помню.

И тут у меня возникла идея:
Что-то подобное сделать для сотрудников детского дома.
Понятно, что нашей компании не потянуть постоянные выплаты, не тот масштаб.
Но что-то сделать можно.

В результате раздумий, идея обрела более внятные очертания:

Надо награждать за особые успехи лучших и раз в квартал.

Это финансово нам по силам и сумма премии может быть более значимой для сотрудника.

И процесс пошел:

1. Предложил директору школы-интерната идею конкурса. Она поддержала.
2. Разработали «Положение о конкурсе», выбрали критерии оценки, разделили сотрудников на две категории — педагоги и технический персонал.
3. Адаптировали опыт бизнес-оценки (я тут- фанат 🙉) под социальную сферу.

.
Так получился конкурс со своим фирменным названием — «Добрых дел Мастер».

Конкурс «Добрых дел Мастер»

▶️ Видео-сюжет о старте Конкурса

Конкурс сделали квартальным

Каждый квартал — два победителя, по одному из каждой категории.
Премия — 10 000 рублей каждому.

Но главное — не деньги.
Мы хотели, чтобы сотрудники видели свои результаты ежемесячно.
Чтобы была обратная связь и понимание,- когда, кого и за что оценивают.

Разработали систему оценок от 1 до 4 баллов:

• 4 — «производственный героизм», когда человек сделал больше, чем от него ждали
• 3 — норма, претензий нет
• 2 — были ошибки, но некритичные
• 1 — серьезный сбой

Критерии для педагогов включали:

1. Повышение квалификации.
2. Передачу опыта.
3. Обученность и воспитанность детей.
4. Участие в проектах.
5. Инициативу и разовые поручения.

Для технического персонала критерии были другими:

1. Состояние оборудования.
2. Доверие и надежность.
3. Оперативность и качество разовых задач.

————

Каждый сотрудник получал персональный лист оценки и видел свои результаты.
Оформили стенд, на котором отображалась текущая информация по всем сотрудникам.

Все прозрачно и доступно.
Это исключало недоверие и субъективность.

Что мы увидели в ответ

Мы ждали, что сотрудники отнесутся к Конкурсу как к чему-то формальному.

Но, коллектив Уртамской школы-интерната — уникальный.

А ее руководитель — фанат своей работы и профессиональный управленец.

Конкурс был принят с энтузиазмом

Сотрудники начали проявлять активность, стали более внимательными к деталям. Возник здоровый соревновательный дух.

1. Один из водителей в свободное время начал чинить машину на случай внезапного выезда.
2. Другой сотрудник сам, без указаний, сбил сосульки с крыши.

Персонал школы-интерната стал замечать то, на что раньше сами и внимания то не обращали.

«Пошла инициатива снизу», — то, о чем многие только говорят, тут мы увидели вживую!

Конкурс заработал

Не потому, что мы такие гениальные, а потому что сформировались условия, в которых коллективу захотелось работать лучше.
Не для показухи, а для дела.

Что говорят участники Конкурса

Награждение победителей

Когда мы задумывали конкурс, понимали, что важно не просто дать деньги, а создать СОБЫТИЕ, которое запомнится, которое станет моментом гордости для сотрудников.

Важно!

Под словом «Мы» я имею ввиду коллектив своей компании и управленческий персонал Уртамской школы-интерната.

Продумали награждение до мелочей.

1. В конкурсе было две номинации: одна для технического персонала (водители, уборщицы, повара), вторая — для педагогов и воспитателей.
2. В каждой номинации было по три кандидата. Мы называли их лауреатами.
3. В конце каждого квартала собирали весь коллектив школы-интерната.
4. Все в ожидании — сейчас объявят имена.
5. На сцену приглашались все шесть лауреатов.
6. Они выходили и еще не знали, кто из них станет победителем.
7. Интрига сохранялась до последнего момента.

Вручались конверты

Объявлялись победители — два человека: один из педагогов, один из технического персонала.

Они получали:

1. Финансовую премию — 10 000 рублей. На 2014 год это была весомая сумма, особенно для людей, живущих в деревне.
2. Дипломы лауреатам.
3. Памятные именные стеклянные сувениры, изготовленные специально под заказ. Они были красивыми, добротными, с внутренней подсветкой — такие не стыдно поставить на видное место. И они действительно притягивали внимание.

Мы пошли дальше

Помимо денег и подарков, мы организовали за счет Компании культурный день для всех лауреатов (шесть человек плюс двое сопровождающих).
Это была поездка в город Томск (120км):

1. поход в театр
2. чайная церемония
3. выставка/музей
4. обед в кафе.

Такие впечатления остаются в памяти надолго.
Главное, что мы увидели — сотрудники, которые не попали в список лауреатов в этом квартале, начинали стремиться попасть в него в следующем.
— Возник здоровый азарт.
— Конкурс переставал быть «чем-то для избранных».
— Победа в Конкурсе становилась достижимой целью.

Это стало позитивной и сильной мотивацией.

Не просто деньгами, но и вниманием, признанием и эмоциями.

Какие изменения внесли через год

Первый год работы конкурса показал нам и наши недочеты.
Мы увидели, что нужно корректировать правила.

Внесли изменения:

1. Трехлетний цикл
   Один человек может стать победителем не чаще, чем раз в три года.
2. Номинация «ПРОФИ»
   Лучшие из победителей за год получают дополнительную премию и входят в оценочную комиссию на следующий год.
3. Снижение субъективности
   В оценочную комиссию вошли те, кто уже был победителем. Это добавило объективности.

Эти изменения сделали конкурс еще более справедливым.

Сотрудники видят, что система развивается вместе с ними.

Что дальше

Серию статей продолжаю, пока планирую вот такой порядок:

1. Статья № 3.
   Участие в конкурсе «Достойное лицо российского бизнеса».
   Как мы прошли путь от недоверия до победы в номинации «Золотое сердце». Масштаб — Сибирский Федеральный Округ.
2. Статья № 4.
   Благотворительность.
   Зачем это бизнесу, его владельцу и коллективу. Честные ответы на «албанские вопросы». Моя личная точка зрения.
3. Статья № 5.
   Уртамская школа-интернат:
   Ожидания и реалии. Общественное мнение и правда жизни.

❓Жду ваших мыслей, вопросов и описания вашего опыта — в комментариях, пишите.

👉 О моем предпринимательском опыте в вопросах управления и оптимизации бизнеса делюсь на сайте.

🏆 Успехов Вам и вашему Бизнесу!