Что такое ESG-принципы для компаний и как бизнесу быть «добрым»

Разговор про ESG для бизнеса обычно начинается с вопроса, должен ли бизнес быть «добрым» — тратиться на экологию и социальные программы в убыток эффективности. У этого вопроса за последние два года появился куда более практичный контекст. С 1 октября 2026 года вступает в силу новое положение Банка России: эмитенты ценных бумаг обязаны раскрывать показатели устойчивого развития в структурированном машиночитаемом формате прямо в отчете эмитента и годовом отчете — наравне с финансовыми данными.

А еще раньше, в мае 2024 года, устойчивое развитие и применение ESG-принципов в производственно-хозяйственной деятельности включили в национальные цели России на период до 2030 года с горизонтом до 2036-го. ESG в этой логике часть того, как компания принимает решения, считает риски и выстраивает процессы. Для производственных предприятий это означает, что экология — только часть повестки, а остальная часть касается людей: условий труда, безопасности, доступности сервисов и качества управления.

ESG для промышленности — это не только про экологию

Когда речь заходит об ESG, первая ассоциация — фильтры на трубах и углеродная нейтральность. Экологическая часть действительно важна, особенно для тяжелой промышленности, но это только одна из трех букв аббревиатуры. Буквы S (social) и G (governance) для производственных предприятий нередко значат больше, чем E, — именно там сосредоточены основные операционные риски: травматизм, текучесть кадров, непрозрачность закупок, зависимость от ручных процессов на удаленных площадках.

Дефицит кадров в обрабатывающей промышленности уже вынуждает предприятия конкурировать не только зарплатой. К 2025 году обеспеченность работников на российских предприятиях просела до самого низкого уровня за долгое время, и тяжелее всего ситуация именно в обрабатывающих отраслях; при этом молодые соискатели все чаще выбирают работодателя по ценностям и корпоративной культуре, а не только по размеру оклада. В такой логике социальная часть ESG — не благотворительность, а инструмент удержания людей на рынке труда, где выбор все чаще на их стороне.

Похожая логика работает и в безопасности. Часть производственных компаний уже перестраивает KPI по охране труда так, чтобы не фиксировать травматизм постфактум, а предсказывать его риск заранее на основе данных с производственных линий. Governance, третья буква аббревиатуры, отвечает за то, чтобы эти данные действительно доходили до менеджмента и превращались в решения, а не оставались строкой в отчете.

Добрый бизнес или просто устойчивый

Экономист Милтон Фридман еще в 1970 году настаивал, что единственная социальная ответственность бизнеса — увеличивать прибыль для акционеров. Полвека спустя эту позицию потеснила теория заинтересованных сторон: бизнес отвечает не только перед акционерами, но и перед сотрудниками, поставщиками, регионами присутствия — и именно это, а не альтруизм, снижает риски и создает устойчивость в долгую.

Данные чаще подтверждают вторую позицию. Обзор эмпирических исследований влияния ESG-практик на финансовые показатели компаний показывает: примерно 60% работ фиксируют положительную связь между ESG и финансовыми результатами, и менее 15% — отрицательную; при этом эффект заметнее не сразу, а на длинном горизонте. Опрос инвесторов PwC дает похожую картину: три четверти респондентов считают, что компаниям нужно заниматься ESG-повесткой даже тогда, когда это временно снижает прибыльность, — ставка делается на устойчивость, а не на квартальный отчет.

Наглядный зарубежный пример — Unilever. За десять лет реализации программы Sustainable Living Plan бренды компании, которые интегрировали цели устойчивого развития в продукт и производство, росли на 69% быстрее остального портфеля, а к 2019 году обеспечивали три четверти всего роста компании. Дело здесь не в имидже — просто такие бренды и продукты объективно выигрывают у потребителя.

Российский пример — из металлургии. По оценке «Эксперт РА», в 2024 году «Северсталь» снизила коэффициент травматизма с временной потерей трудоспособности среди своих сотрудников на 9%, а среди сотрудников подрядных организаций — почти на 47%; общая текучесть кадров составила 11,1%, а нежелательная текучесть снизилась до 5,6%. Это конкретные операционные показатели, а не строчки для галочки в отчете об устойчивом развитии — именно на них была рассчитана ESG-стратегия компании.

Иными словами, «добрый бизнес» на практике — это бизнес, который умеет считать: сколько стоит производственная травма, сколько стоит уход обученного сотрудника, сколько стоит потеря контракта из-за непрозрачных закупок. ESG отвечает на эти вопросы раньше, чем они превращаются в убытки.

Как производственные предприятия встраивают ESG в операционную реальность

Промышленность долго не была двигателем ESG-повестки — ее раньше подхватывали банки, ритейл и IT, где данные и так собираются в цифровом виде. Но в последние два-три года именно тяжелая промышленность и металлургия стали одними из лидеров по внедрению рейтингуемых практик: по методике RAEX компании горнодобывающего и металлургического сектора в среднем опережают рэнкинговый бенчмарк сразу по всем трем ESG-компонентам, а не только по экологии, как можно было бы ожидать от тяжелой промышленности.

Причина не в моде, а в масштабе. Крупные производственные холдинги управляют несколькими площадками в разных регионах, и без цифровых систем сбора данных подготовить единую нефинансовую отчетность в обязательном формате Банка России физически невозможно. Есть и коммерческий стимул: 64% крупнейших российских компаний уже требуют ESG-соответствия от своих поставщиков — то есть отсутствие таких практик может в буквальном смысле означать потерю контракта, а не просто плохую строку в рейтинге.

Поэтому ESG для промышленности тянет за собой цифровизацию: системы учета инцидентов и охраны труда, HR-платформы для самообслуживания сотрудников, инструменты контроля закупок и командировок. Гладко этот переход проходит не везде — мешает несколько типовых барьеров:

1. Разная цифровая зрелость площадок: на одном производстве данные собираются автоматически, на другом — до сих пор вручную.
2. Сопротивление персонала: новые процедуры отчетности воспринимают как лишнюю бюрократию, а не как инструмент управления рисками.
3. Стоимость перехода: предиктивные модели безопасности и цифровые HR-сервисы требуют инвестиций, которые не всегда очевидно окупаются в моменте.
4. Разрозненность стандартов: до унификации требований Банка России компании ориентировались на разные добровольные методики, и свести накопленные данные в один формат — самостоятельная задача.

Компании, которые проходят этот путь успешно, обычно начинают не с деклараций, а с одного конкретного процесса — логистики, охраны труда или командировок — и постепенно переносят логику прозрачности и измеримости на остальные функции.

Кейс: как ESG-логика выглядит на практике

Похожим путем в 2025 году прошла уральская компания СВЭЛ — производитель электротехнического оборудования, для которой оптимизация внутренних процессов стала частью работы с людьми, ресурсами и управляемостью бизнеса.

Уральский производитель электроэнергетического оборудования СВЭЛ — показательный пример. Компания выпускает трансформаторы, токоограничивающие реакторы, трансформаторные подстанции, комплектные распределительные устройства и поставляет оборудование по всей России и ближнему зарубежью. В штате — 2 100 сотрудников, три производственных площадки в Екатеринбурге, представительства в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Новосибирске, Краснодаре, Астане и Ташкенте.

В 2025 году компания сделала фокус на оптимизации внутренних процессов. Для этого СВЭЛ выстроил цифровую экосистему из нескольких платформ. Каждый сотрудник использует две-три системы в зависимости от функции. Отдельный блок — управление поездками и перемещениями через Яндекс Go для бизнеса — корпоративное такси, которое закрывает сразу два типа задач.

Первый — командировки. Менеджеры по продажам и шеф-инженеры часто выезжают на объекты, к заказчикам и на мероприятия. Раньше сотрудники платили из своего кармана, собирали чеки, ждали возмещения. Теперь заказывают такси за счет компании в рамках установленного лимита и периода командировки. Бухгалтерия получает консолидированный отчет из личного кабинета, а первичные учетные документы в электронном виде. Отчетность по командировке сократилась кратно.

Второй — внутренние перемещения. У СВЭЛ большая логистика по городу: корпоративные автобусы возят сотрудников между производственными площадками. Те, кто не успел на автобус или вынужден отлучиться в рабочее время, пользуются цифровым сервисом тоже в рамках лимита от компании.

Система позволяет контролировать расходы по отделам, задавать лимиты по датам и классам обслуживания, отслеживать маршруты и средние чеки, а электронный документооборот упрощает работу с первичной документацией, сверку расчетов и учет затрат.