Слабые сотрудники или слабая система управления: как собственнику не ошибиться с диагнозом
Но проходит несколько месяцев, и новый человек начинает работать примерно так же, как предыдущий. Сначала задаёт много вопросов. Потом ждёт согласования. Перестаёт предлагать идеи. А собственник снова приходит к выводу, что ему попался слабый сотрудник.
Хотя иногда проблема вообще не в качестве людей. Сотрудник может выглядеть слабым в системе, где:
- результат его работы не определён;
- задачи поступают от нескольких руководителей;
- приоритеты меняются быстрее, чем заканчивается рабочая неделя;
- полномочия есть только на словах;
- за самостоятельное решение можно получить претензию;
- руководитель контролирует действия, но не управляет результатом;
- за провал спрашивают, а критерии успеха заранее не обозначают.
В такой среде даже самостоятельный человек довольно быстро понимает: безопаснее не решать, а согласовывать. И тогда собственник получает команду, которая действительно ждёт указаний.
Но не потому, что все сотрудники изначально были безынициативными. Система постепенно научила их не проявлять инициативу. При этом списывать всё на управление тоже опасно. Иногда сотрудник действительно не справляется: ему не хватает компетенций, скорости, ответственности или способности работать на текущем уровне бизнеса. Поэтому здесь важно не искать виноватого, а правильно поставить диагноз.
Я бы проверила ситуацию в следующей последовательности.
1. Определён ли результат роли?
Не список обязанностей на несколько страниц, а конкретный результат, за который человек отвечает. Например, «работать с клиентами» — это функция. А удержание действующей клиентской базы, выполнение плана повторных продаж и контроль дебиторской задолженности — уже результат.
Если собственник и руководитель по-разному описывают, что сотрудник должен обеспечивать для бизнеса, оценивать его работу пока рано.
2. Были ли у сотрудника условия для достижения результата?
Были ли у него необходимые данные, ресурсы, полномочия и доступ к решениям? Нельзя требовать от руководителя выполнения плана продаж, если он не может влиять на команду, цены, мотивацию, ассортимент или рекламный бюджет.
Это не передача ответственности. Это назначение ответственным за результат человека, который не может им управлять.
3. Как ведёт себя непосредственный руководитель?
Он ставит цель и контролирует результат? Или ежедневно меняет задачи, исправляет за сотрудниками, принимает за них решения, а потом жалуется на отсутствие самостоятельности?
Очень часто слабость команды является отражением слабого управленческого уровня. Если проблемы повторяются у нескольких сотрудников одного подразделения, я бы сначала внимательно посмотрела не на них, а на руководителя и способ постановки задач.
4. Что делает сам сотрудник после появления ясности?
Вот здесь уже можно оценивать человека.
Сильный сотрудник уточняет недостающую информацию, предлагает варианты, предупреждает о рисках, соблюдает договорённости и корректирует свои действия после обратной связи.
Слабый — продолжает объяснять отсутствие результата обстоятельствами, повторяет одни и те же ошибки, не делает выводов и нуждается в постоянном внешнем контроле даже при понятных задачах и достаточных полномочиях.
Именно поэтому увольнение не должно быть первой попыткой исправить ситуацию. Но и бесконечно «докручивать систему» вокруг человека, который объективно не тянет роль, тоже не нужно.
Главный диагностический вопрос для собственника Если я заменю этого сотрудника завтра, но оставлю прежнего руководителя, правила, полномочия и способ постановки задач — изменится ли результат?
Если ответ «скорее всего, нет» — проблема находится выше конкретного сотрудника.
Если система понятна, ресурсы предоставлены, руководитель управляет, обратная связь дана, а результат всё равно не появляется — тогда вопрос действительно в человеке. Сильная система управления не делает каждого сотрудника сильным.
Но она позволяет быстро увидеть, кто способен давать результат, а кто удерживается в компании только за счёт постоянного ручного управления. И это намного точнее, чем увольнять людей по ощущению, что «с ними что-то не так».