Почему команда из дорогих профессионалов не гарантирует бизнесу сильного результата
Людей действительно нанимают сильных. Зарплаты становятся выше. Совещания — умнее. Презентации — убедительнее. А бизнес-результат почему-то не меняется.
Продажи обвиняют маркетинг в некачественных лидах. Маркетинг говорит, что отдел продаж не умеет их обрабатывать. Финансовый директор сокращает расходы, которые коммерческий директор считает необходимыми для роста. Руководители защищают показатели своих подразделений, но никто не отвечает за итог компании.
И собственник постепенно снова становится человеком, который: разрешает конфликты между руководителями; определяет, чей приоритет важнее; передаёт информацию из одного подразделения в другое; лично принимает решения на стыке функций; объясняет каждому, как его работа связана с общим результатом.
Хотя именно от этого он и пытался уйти, нанимая дорогих профессионалов. Проблема здесь обычно не в том, что специалисты недостаточно сильные. Проблема в том, что сильных людей наняли, а команду из них не создали.
Дорогой специалист умеет хорошо выполнять свою функцию. Но он не обязан самостоятельно догадываться: какой результат сейчас критичен для бизнеса; чем можно пожертвовать ради общей цели, а чем нельзя; где заканчивается его ответственность и начинается ответственность коллеги; кто принимает решение, если интересы подразделений расходятся; по каким показателям оценивается не только его отдел, но и общий результат.
Если этого нет, каждый профессионал начинает улучшать свой участок. Маркетинг увеличивает количество лидов. Продажи наращивают выручку. Снабжение закупает больше товара, чтобы избежать дефицита. Финансы ограничивают платежи, чтобы сохранить ликвидность.
Каждое решение по отдельности может выглядеть профессионально. Но вместе они способны привести к росту остатков, снижению маржи и кассовому разрыву.
Это одна из самых дорогих управленческих ошибок: оплачивать сильные функции, которые не складываются в сильный бизнес.
И чем опытнее руководители, тем заметнее может быть проблема. У каждого уже есть собственное представление о том, как «правильно». Каждый опирается на успешный опыт из предыдущих компаний. Каждый способен аргументированно защищать свою позицию. И если внутри компании нет общей управленческой рамки, совещания превращаются не в поиск лучшего решения, а в борьбу профессиональных точек зрения.
Поэтому перед тем, как усиливать команду очередным дорогим специалистом, собственнику стоит проверить не только людей, но и саму систему.
- Есть ли у руководителей одна общая бизнес-цель, а не только планы подразделений?
- Понимают ли они, как решения их отдела влияют на деньги и результаты других направлений?
- Определена ли ответственность на стыках процессов, где чаще всего возникают потери?
- Понятно ли, кто и на основании каких данных принимает итоговое решение?
- Есть ли руководитель, который управляет взаимодействием функций, а не просто собирает их отчёты?
- Связаны ли показатели руководителей с результатом бизнеса или каждый отвечает только за свой участок?
- Может ли команда договориться и принять решение без постоянного участия собственника?
Если нет, следующий дорогой руководитель не закроет управленческий пробел. Он просто добавит в систему ещё одну сильную позицию, которую собственнику придётся самостоятельно соединять с остальными.
Сильная команда — это не когда в компании много профессионалов
Это когда их компетенции не конкурируют между собой, а усиливают общий результат. И создаётся такая команда не только наймом.
Она создаётся целями, ответственностью, правилами взаимодействия, качеством управления и способностью руководителей смотреть шире границ своего подразделения.
Поэтому иногда бизнесу нужен не ещё один дорогой специалист. Сначала ему нужно ответить на более неприятный вопрос: Есть ли в компании система, в которой сильный специалист вообще сможет дать сильный результат?