Почему компания растет в выручке и теряет прибыль: управленческие ошибки, которые приводят к кассовым разрывам

Собственники в таких случаях чаще всего начинают искать проблему во внешнем контуре: маркетинг работает не так как нужно бизнесу, продукт устарел, рынок меняется. Однако на практике причина часто лежит гораздо глубже — в самой системе управления бизнесом.

На первый взгляд всё выглядит нормально: бизнес работает, команда занята, продажи идут. Но, смотря глубже, происходит другое — деньги не накапливаются. Более того, начинают появляться кассовые разрывы и растёт финансовое напряжение.

Недавно в рамках консультационного проекта я разбирала такой кейс.

Компания — средний бизнес с оборотом около 3,5 млрд рублей в год, работающий сразу в нескольких каналах B2B, B2C, онлайн-продажи, маркетплейсы.

Рынок постепенно смещается в сторону онлайн. Но внутри компании работали по старым «рельсам»: офлайн продажи падают, планы из месяца в месяц не выполняются, отдел продаж трясут, а результат один и тот же. Это вызывало давление со стороны собственника и CEO, однако управленческая команда не могла чётко объяснить, где именно проблема.

После детального анализа стало очевидно: дело не в рынке, рынок сам по себе волатилен. Дело в управлении компанией.

Сейчас разберем самые частые ловушки на данном примере.

Управленческая ловушка № 1: компания работает по инерции

На определенном этапе роста многие компании попадают в состояние инерционного управления.

Это выглядит так: процессы уже выстроены, команда давно работает вместе, бизнес продолжает функционировать. Но при этом стратегическое управление постепенно исчезает.

Топ-менеджмент начинает заниматься операционными задачами, срочными проблемами, текущими вопросами. Происходит подмена ролей и вместо управления развитием руководители начинают «тушить пожары».

Сперва и в целом это незаметно, но внутри начинает накапливаться стратегический управленческий долг — решения, которые не были приняты вовремя.

Управленческая ловушка № 2: каналы продаж живут отдельной жизнью

В рассматриваемом кейсе компания работала сразу через несколько каналов: B2B, розница, маркетплейсы и онлайн-продажи. Каждый из них по отдельности показывал приемлемые результаты. Но общей экономики бизнеса не существовало. Это типичная ошибка масштабных компаний.

Когда каналы развиваются изолированно, возникают системные проблемы:

1. Каналы продаж начинают конкурировать между собой: РРЦ не выдерживают, т.к. маркетплейсы снижают цену, оффлайн теряет маржу и в целом трафик продаж, B2B требует скидок

2. Управление строится по выручке, а не по прибыли. Команды выполняют планы продаж, но бизнес не зарабатывает больше денег.

3. Нет управления маржинальностью на уровне всей компании. Рост одного канала компенсируется падением другого. В итоге бизнес может расти в обороте и одновременно терять прибыль.

Управленческая ловушка № 3: топ-менеджмент перестает управлять системой

Самая ключевая проблема, которую удалось выявить в этом кейсе, — это размытая зона ответственности на уровне руководителей.

Формально топ-команда укомплектована. Фактически система управления не работает.

На практике это выглядит так: руководители принимают решения только в своих зонах, никто не управляет сквозной эффективностью, ключевые метрики не связаны между собой.

Как итог продажи растут отдельно, маркетинг работает отдельно, закупки живут своей логикой без учета фактической потребности продаж, команды решают текущие задачи

Но никто не управляет бизнесом как единой системой.

Это одна из главных причин, почему компании с большими оборотами могут неожиданно начать терять прибыль и попадать в кассовые разрывы.

Все этим ловушки приводят к кассовым разрывам

Когда управленческая система не синхронизирована, начинаются финансовые перекосы: закупки проводятся по планам продаж, которые не выполняются на 30% и более, увеличиваются складские остатки, маркетинг наращивает бюджеты — нужны лиды/маркетинговые активности, каналы требуют дополнительных скидок.

Все это создает эффект «застревания денег» внутри бизнеса.

Так и возникают кассовые разрывы, даже в компаниях с миллиардной выручкой.

В итоге стабилизация началась не с маркетинга и не с продаж. Она началась с пересборки управленческой системы.

Ввели сквозные метрики. Фокус сместился с выручки на маржинальность каналов, экономику продуктов, GMROI, прибыльность направлений.

Закрепили четкое распределение ответственности.Появилось понимание кто управляет экономикой каналов, кто отвечает за ассортимент в целом, кто контролирует оборачиваемость, кто отвечает за итоговую прибыль.

Возврат топ-команды в управление.Руководителей частично освободили от операционки. Без этого невозможно управлять бизнесом на стратегическом уровне.

Что хочется донести на примере данного кейса. Проблемы с прибылью далеко не всегда связаны с рынком. Чаще всего они возникают, когда бизнес перестает управляться как система. Компания может иметь сильный продукт, опытную команду, стабильные продажи. Но если каналы работают разрозненно, топ-менеджеры погружены в операционку, решения принимаются фрагментарно бизнес начинает терять деньги, даже при росте выручки.

На определенном этапе роста ключевая задача собственника не только увеличивать продажи, но и выстраивать управляемую систему бизнеса.