Почему без регулярной оценки компания продолжает платить за стаж, а не за результат

Но стаж и ценность — не одно и то же. Сотрудник мог быть очень сильным три года назад, когда в компании было 20 человек, собственник лично принимал решения, а большинство вопросов решалось в переписке.

Сегодня в компании уже 80 сотрудников, появились руководители, новые каналы продаж, планы и совсем другие требования к скорости и качеству решений. А сотрудник продолжает работать так, как привык. Только его должность и зарплата уже выросли.

И если в компании нет регулярной оценки, никто не задаёт неудобный, но важный вопрос: За что именно бизнес платит этому человеку сегодня? За результат? Или за то, что он давно работает, обладает влиянием и знает, где лежат все «скелеты» компании?

В такой системе доход сотрудника часто растёт не вслед за результатом, а вслед за временем: давно работает — неудобно не повысить зарплату; много знает — страшно потерять; постоянно занят — кажется, что перегружен; участвует во всех процессах — воспринимается как незаменимый; лоялен собственнику — получает дополнительный кредит доверия.

Но занятость ещё не означает продуктивность. Участие во всех процессах не всегда говорит о высокой ценности. Иногда оно показывает, что сотрудник не умеет выстраивать систему и годами удерживает процессы на себе.

Самая дорогая ошибка здесь — продолжать оценивать человека по его прошлому вкладу. Например, сильный продавец несколько лет назад сформировал клиентскую базу и обеспечивал компании значительную часть выручки. Затем его повысили до руководителя отдела. Теперь он почти не продаёт сам, но и полноценного управления не создаёт: сотрудники не выполняют план; прогноз продаж постоянно меняется; причины провалов не анализируются; команда по-прежнему зависит от личных клиентов руководителя; собственник вынужден вмешиваться в работу отдела.

При этом руководитель сохраняет высокий доход и статус, потому что «он стоял у истоков и много сделал для компании». Получается, бизнес продолжает оплачивать результат, который сотрудник создавал раньше, вместо результата, который должен появляться в его текущей роли. И это касается не только руководителей.

Можно годами платить бухгалтеру — за знание всех исключений, хотя учёт остаётся непрозрачным; менеджеру — за старую клиентскую базу, хотя она постепенно сокращается; снабженцу — за умение вручную решать авралы, которые он сам не предотвращает; HR — за количество закрытых вакансий, хотя новички не проходят испытательный срок; маркетологу — за объём выполненной работы без понятного влияния на продажи и прибыль.

Без оценки собственник видит человека, его загрузку и историю в компании. Но не всегда видит реальную стоимость созданного им результата.

Регулярная оценка нужна не для того, чтобы найти повод сократить зарплату или уволить сотрудника

Она нужна, чтобы разделить четыре совершенно разные ситуации.

1. Человек действительно создаёт сильный результат.

Его важно удерживать, развивать и давать ему следующий уровень ответственности.

2. Результат есть, но компетенций для следующего этапа роста пока не хватает.

Значит, нужен конкретный план развития.

3. Сотрудник способен работать сильнее, но ему не определили приоритеты, полномочия и критерии результата.

Тогда проблема находится не в человеке, а в системе управления.

4. Требования понятны, ресурсы предоставлены, обратная связь дана, но результат системно не появляется.

Вот здесь стаж уже не может быть главным аргументом в пользу сохранения прежних условий. Поэтому оценивать нужно не абстрактно — «хороший сотрудник или плохой», а по трём направлениям: Какой измеримый результат создаёт его должность? Какие компетенции необходимы для этого результата на текущем этапе развития компании? Как сотрудник влияет на работу команды и бизнес-процессы, а не только закрывает личный участок?

И ещё один важный момент. Когда в компании годами платят за стаж, это видят сильные сотрудники. Они замечают, что один человек получает больше, потому что давно работает и умеет правильно выстраивать отношения с собственником. А другой берёт более сложные задачи, улучшает показатели и исправляет чужие ошибки, но его вклад никак не выделяется.

После этого сильные перестают проявлять инициативу или уходят. А компания остаётся с теми, кто лучше всех научился сохранять своё место в системе. Поэтому регулярная оценка — это не инструмент давления на людей. Это способ честно ответить на вопрос: Мы по-прежнему платим за тот результат, который нужен бизнесу сегодня, или продолжаем вознаграждать человека за то, каким полезным он был несколько лет назад?

Стаж действительно имеет ценность

Но только тогда, когда вместе с ним растут самостоятельность, масштаб ответственности и вклад в результат бизнеса. Если растёт только количество лет в компании — это уже не преимущество. Это статья расходов, которую собственник просто давно не пересматривал.