Хороший PM иногда должен быть неудобным. Иначе проектом никто не управляет
«Мы работаем над этим» — не статус задачи
Есть несколько фраз, после которых я теперь автоматически начинаю задавать дополнительные вопросы.
«В процессе».
«Почти готово».
«Ждем обратную связь».
«Надо еще согласовать».
На созвоне все звучит вполне нормально. Проблема начинается потом, когда пытаешься понять: а что конкретно сейчас происходит с задачей?
Кто ее делает? Что уже сделано? Что мешает закончить? Когда будет результат? От кого зависит следующий шаг?
Если ответов нет, то фраза «мы работаем над этим» мало чем помогает проекту.
Мне понадобилось время, чтобы перестать воспринимать такие вопросы как излишнюю жесткость. Раньше мне было проще сказать: «Хорошо, тогда ждем».
Сейчас я скорее спрошу:
«До какого числа ждем? И что делаем, если ответа не будет?»
Потому что первое сохраняет комфорт. Второе дает проекту следующий шаг.
Иногда кажется, что PM просто всех достает
Написала человеку утром — ответа нет.
Напомнила после обеда.
На следующий день вернулась к вопросу снова.
И в какой-то момент сама начинаешь чувствовать себя человеком, который только и делает, что ходит за всеми со своим: «Коллеги, напоминаю...»
Но потом смотришь на проект целиком.
От одного ответа зависит дизайнер. От дизайнера — разработчик. От разработчика — запуск.
Для первого человека задержка на день может вообще ничего не значить. Для проекта этот день иногда превращается в несколько дней дальше по цепочке.
В этом, пожалуй, одна из вещей, которые я стала лучше понимать в работе PM:
участник команды видит свою задачу. PM должен видеть зависимости между задачами.
Поэтому иногда приходится напоминать не потому, что хочется кого-то контролировать, а потому, что ты уже видишь последствия задержки.
«Мы договорились» тоже ничего не гарантирует
Еще одна ситуация, которую я стала замечать.
На встрече обсудили задачу. Все согласились, что ее нужно сделать. Разошлись.
Через неделю выясняется — ничего не произошло.
— Кто должен был сделать?
— Я думал, маркетинг.
— А мы ждали информацию от продаж.
— А я думал, сначала нужно согласование руководителя.
И вот здесь выясняется, что общего «мы договорились» недостаточно. 
Кто отвечает?
Что должно быть на выходе?
Какой срок?
Есть ли зависимость от другого человека?
Если этого нет, задача очень легко остается где-то между людьми.
И PM приходится произносить ту самую неудобную фразу:
«Стоп. Кто конкретно берет это на себя?»
Не всегда приятно. Зато через неделю не приходится восстанавливать договоренности по сообщениям и созвонам.
С руководителем это работает точно так же
Наверное, это сложнее всего.
Напомнить коллеге про дедлайн — одно.
Сказать руководителю, что проект сейчас стоит без его решения, — совсем другое.
Очень легко подумать: человек занят, не буду лишний раз дергать.
Но если решение руководителя — обязательный следующий шаг, команда без него действительно не может двигаться.
Поэтому я стараюсь не говорить:
«Вы задерживаете проект».
Это обвинение, которое ничего не решает.
Гораздо полезнее показать последствие:
«Если решение получаем сегодня — сохраняем срок. Если получаем в пятницу — дата запуска сдвигается».
Тогда разговор уже не про то, кто виноват. Он про выбор и его влияние на проект.
Быть неудобным — не значит быть конфликтным
Для меня это принципиальная разница.
PM не должен ходить по команде с вечным «почему не сделано?».
Можно достаточно жестко относиться к процессу и нормально — к людям.
Если задача задерживается, сначала понять, что ее блокирует.
Если изменились требования — пересчитать срок, а не требовать от команды каким-то образом успеть в старый.
Если действительно что-то срочно — объяснить почему.
И главное, не превращать каждую задачу в пожар.
Потому что когда у PM все «срочно», все красное и все нужно «еще вчера», команда довольно быстро перестает реагировать на слово «срочно» вообще.
Мне кажется, хороший PM заметен не по количеству сообщений
А по тому, насколько понятен проект.
У задач есть ответственные.
У решений есть фиксация.
У команды есть понимание следующего шага.
Риски появляются в обсуждении раньше, чем превращаются в проблему за два часа до дедлайна.
И самое интересное: когда все это работает, со стороны PM иногда почти не видно.
Нет героического спасения запуска ночью. Нет экстренного созвона на восемь человек. Нет сотни сообщений «СРОЧНО».
Проект просто движется.
И я все меньше верю в героический проектный менеджмент.
Если PM постоянно тушит пожары, возможно, вопрос не в том, как научиться тушить их быстрее. Стоит разобраться, почему они вообще постоянно возникают.
Поэтому сейчас я нормально отношусь к тому, что иногда могу быть для команды неудобной.
Не грубой. Не конфликтной. Не контролирующей каждый шаг.
А человеком, который в нужный момент спросит:
«Кто это делает, к какому сроку и что мешает сделать сейчас?»
Иногда трех этих вопросов достаточно, чтобы проект наконец сдвинулся с места.