720 тысяч выручки, 535 тысяч обслуживания: почему крупный клиент оказался вторым по прибыли
Краткая аннотация
Крупных клиентов удобно ранжировать по выручке, пока не начинаешь считать, сколько ресурсов компании они действительно потребляют. Я собрал модель сервисного бизнеса и пересчитал трех клиентов через стоимость рабочего времени, незаметные микрозадачи, срочные работы и задержку оплаты. Клиент с максимальной выручкой в итоге уступил тому, кто платил почти вдвое меньше.
Я довольно долго считал, что клиентская экономика начинается с простой вещи: берем выручку, вычитаем прямые расходы и смотрим, сколько осталось. Для торговли такая логика хотя бы дает понятную отправную точку. В агентстве, разработке, консалтинге или другом сервисном бизнесе все сложнее. Основной ресурс здесь не товар на складе, а время людей. Причем в отчетность обычно попадает далеко не всё время.
Поэтому я решил собрать расчет иначе. Цифры ниже — обезличенная модель сервисной компании, а не попытка выдать придуманный проект за реальную бухгалтерию. Мне здесь важнее сама методика. В модели есть три клиента с месячной выручкой 720, 430 и 310 тысяч рублей. Если смотреть только на оборот, победитель очевиден. После расчета стоимости обслуживания порядок меняется.
Сначала я перестал делить зарплату сотрудника на 160 часов
Первая ошибка обнаружилась еще до анализа клиентов. Стоимость часа специалиста часто считают слишком оптимистично. Например, полный месячный расход компании на разработчика в моей модели составляет 280 тысяч рублей. Если механически разделить эту сумму на 160 часов, получится 1750 рублей за час. Но сотрудник не производит клиентскую работу все 160 часов. Есть внутренние встречи, планирование, обучение, организационные задачи и другие процессы. Поэтому для расчета я использовал практическую мощность — количество часов, которое реально можно распределить между клиентскими проектами. В модели это 120 часов. Получается уже 2333 рубля за час.
Ту же операцию я проделал для остальных ролей. В стоимость включал не оклад конкретного сотрудника, а полный месячный расход бизнеса на ресурс и делил его на практическую мощность:
- руководитель проекта — 220 тысяч рублей в месяц и 120 полезных часов, около 1833 рублей за час;
- аккаунт-менеджер — 170 тысяч и 120 часов, около 1417 рублей;
- аналитик — 230 тысяч и 120 часов, около 1917 рублей;
- дизайнер — 190 тысяч и 120 часов, около 1583 рублей;
- разработчик — 280 тысяч и 120 часов, около 2333 рублей;
- управленческий ресурс — 420 тысяч рублей и 80 часов доступной мощности, 5250 рублей за час.
Разница вроде небольшая, пока не умножишь ее на сотни часов. У самого крупного клиента за месяц набралось 34 часа руководителя проекта, 27 часов аккаунта, 21 час аналитика, 39 часов дизайна, 61 час разработки и 7 часов управленческого участия. Только этот набор дал примерно 382 тысячи рублей стоимости команды. Еще 52 тысячи ушли на внешние сервисы и подрядные расходы. Уже на этом этапе от 720 тысяч выручки оставалось около 286 тысяч. Формально всё еще неплохо. Но именно здесь обычный расчет обычно заканчивается слишком рано.
Потом я начал считать работу, которой как будто не существует
Самая неприятная часть клиентского обслуживания редко выглядит как большая задача в трекере. Это пять минут в мессенджере, десять минут на просмотр срочного файла, короткий звонок без встречи в календаре, повторное объяснение задачи, пересборка приоритетов после сообщения клиента. По отдельности мелочь. За месяц из таких мелочей получается вполне настоящий сотрудник на несколько рабочих дней. Поэтому я добавил в модель второй слой стоимости. Формула стала выглядеть так: стоимость обслуживания равна стоимости зафиксированного времени команды плюс внешние расходы, незаписанные микрозадачи, стоимость срочности и стоимость денег при отсрочке оплаты.
Чтобы не прятать результат за формулой, я пересчитал всех трех клиентов одинаково:
- Клиент А приносит 720 тысяч рублей. Зафиксированное время команды стоит около 382 тысяч, внешние расходы — 52 тысячи, незаметные микрозадачи — еще примерно 52 тысячи, срочные перестановки и дополнительная мощность — 27 тысяч. При внутренней цене капитала 24 процента годовых и оплате через 47 дней стоимость ожидания денег получается около 22 тысяч. Итоговая стоимость обслуживания — примерно 535 тысяч рублей. Остается около 185 тысяч, или 25,7 процента выручки.
- Клиент Б приносит 430 тысяч рублей. Команда потребляет примерно 173 тысячи, внешние расходы — 37 тысяч, микрозадачи — 13 тысяч. Отсрочка заметно меньше и добавляет около 3 тысяч. Стоимость обслуживания получается около 226 тысяч, а результат — примерно 204 тысячи рублей, или 47,4 процента.
- Клиент В приносит 310 тысяч рублей. Стоимость команды — около 101 тысячи, внешние расходы — 28 тысяч, незаписанная работа — примерно 7 тысяч, стоимость ожидания оплаты — около тысячи. После обслуживания остается около 173 тысяч рублей, или 55,8 процента выручки.
Вот на этом месте у меня и перевернулся рейтинг. Клиент А дает почти в 1,7 раза больше выручки, чем клиент Б: 720 тысяч против 430. Но после обслуживания от него остается меньше денег: около 185 тысяч против 204. Клиент В вообще выглядит маленьким только в отчете по продажам. По относительной эффективности он лучший из трех. На каждые 100 рублей его выручки после обслуживания остается почти 56 рублей. У крупнейшего клиента — около 26.
Самой дорогой оказалась не работа, а непредсказуемость
Дальше я посмотрел не на деньги, а на структуру загрузки. Для клиента А в начале месяца можно было зарезервировать примерно 150 часов. Фактическое потребление вместе с мелкими незаписанными действиями оказалось ближе к 218 часам. То есть ошибка планирования составила около 45 процентов. У клиента Б фактическая загрузка была около 95 часов при плане 90. У клиента В — около 56 при плане 55. С финансовой точки зрения это очень разные клиенты, хотя договоры могут выглядеть одинаково прилично.
Когда клиент стабильно использует 90 часов, я могу продать остальные часы другому проекту. Когда он использует от 150 до 220 и заранее неизвестно сколько именно, приходится держать запас мощности. Это уже похоже на гостиницу, которая обещает одному постояльцу две комнаты, хотя платит он только за одну: вторая вроде свободна, но нормально продать ее нельзя. В моей модели именно крупнейший клиент создавал такой эффект. Он не просто потреблял много ресурсов, а делал их часть непродаваемой другим заказчикам.
После этого я добавил еще один показатель — результат на час обслуживания. У клиента А после всех учтенных затрат остается около 185 тысяч рублей при примерно 218 часах внимания команды. Это около 850 рублей результата на час потребленной мощности. У клиента Б — больше 2 тысяч рублей. У клиента В — больше 3 тысяч. Для меня эта цифра оказалась полезнее оборота. Она показывает, сколько бизнес получает не с договора вообще, а с ограниченного ресурса, которого всегда не хватает первым.
Здесь есть еще один неприятный эффект. Крупный хаотичный клиент способен ухудшать экономику клиентов, которых я вообще не анализирую. Разработчик переключился на срочную задачу — плановая задача другого проекта сдвинулась. Руководитель проекта потратил час на внеплановый звонок — подготовка по другому клиенту ушла на вечер. В бухгалтерии стоимость этих переключений почти никогда не прикрепляется к источнику. Поэтому проблемный контракт выглядит прибыльным, а снижение производительности размазывается по всей компании.
Именно поэтому я бы не пытался получить идеальную прибыльность клиента до последнего рубля. Для управленческого решения достаточно модели, которая одинаково ошибается для всех клиентов. Я бы взял последние три месяца, выгрузил оплаченные счета, реальное время специалистов, внешние расходы и отдельно восстановил то, что обычно теряется: созвоны, управленческое участие, срочные работы и незаписанные мелкие задачи. После этого клиентов можно сравнивать сразу по трем величинам: сколько денег остается после обслуживания, какой процент выручки остается и сколько результата приносит час ограниченной мощности команды.
Вывод
Сам по себе крупный клиент не плох. Клиент А из моей модели все равно приносит деньги, и отказываться от него только из-за низкой относительной маржи было бы странно. Но после расчета я уже не стал бы автоматически давать ему дополнительную скидку за объем или соглашаться на еще один бесплатный блок работ. Его объем давно оплачен не только деньгами, но и гибкостью команды.
Для себя я свел вывод к довольно простой мысли. Выручка показывает размер клиента, но почти ничего не говорит о качестве этой выручки. В сервисном бизнесе я теперь смотрел бы глубже: сколько практической мощности съедает контракт, насколько точно эту мощность можно запланировать и сколько денег остается после того, как оплачена не только видимая работа, но и весь шум вокруг нее.
Самый крупный клиент в такой модели вполне может остаться важнейшим. Просто слово крупнейший больше не означает самый выгодный.