Как обсудить ошибку сотрудника и добиться изменений в работе
Если сотрудник не знает, что допустил ошибку, он может повторить ее в следующей задаче. Поэтому откладывать разговор рискованно. Разберем, как дать обратную связь сотруднику: назвать конкретную проблему, выяснить ее причину и договориться, что изменится в работе.
Как отложенная обратная связь влияет на команду
Если руководитель не обсуждает нарушение срока, резкость в общении или ошибки в отчете, сотрудник может счесть такую работу допустимой. Коллегам приходится исправлять недочеты или переносить свои задачи. При повторных ошибках они могут начать избегать совместной работы с ним.
Дополнительная нагрузка может вызвать раздражение у коллег. Возникает и вопрос о требованиях компании: почему одни обязаны соблюдать договоренности, а нарушения других остаются без реакции? Такое различие в отношении может снижать мотивацию.
Руководитель может откладывать разговор из опасения испортить отношения. Для исправления ошибки сотруднику нужно понять, что он сделал не так и к чему это привело. Оценки характера могут вызвать спор о личных качествах и помешать обсуждению задачи.
До беседы определите, какую проблему хотите решить. Если сотрудник опаздывает с отчетом, выясните причину и договоритесь, как он подготовит следующий. Затем проверьте, выполнил ли он договоренность и помогла ли она сдать работу вовремя.
Обратная связь по работе сотрудника полезна и тогда, когда он выполнил задачу хорошо. Объясните, какие его действия помогли получить результат и в каких задачах их стоит повторить. Такая похвала показывает, что именно вы цените в работе человека.
Что выяснить перед встречей
Отчет могут задержать из-за нехватки навыка, поздних данных или двух одновременных срочных задач. Возможно, сотрудник не согласился с целью, но не обсудил возражения. Пока причина неизвестна, выбирать меру воздействия рано.
Проверить требования и условия работы
При подготовке к разговору проверьте пять возможных причин ошибки:
- срок, требования к качеству или обязанности описали так, что их можно было понять по-разному;
- сотруднику пока не хватает знаний и практики;
- задача требует ресурсов, информации или полномочий, которых у него нет, либо нагрузка не позволяет соблюсти все сроки;
- человек понимает требования, но не согласен с ними и не вынес разногласие на обсуждение;
- условия позволяют выполнить работу, однако сотрудник осознанно нарушает известную договоренность.
От причины зависит дальнейшее решение. Если стандарт работы не определен, сначала сформулируйте его и покажите пример. При нехватке навыка предложите обучение и практику, при недостатке ресурсов — найдите их или измените задание. Если сотрудник не согласен с целью, выслушайте доводы и обсудите риски. При повторном сознательном нарушении установите срок исправления и объясните последствия по правилам компании.
Если отчет опоздал из-за поздних данных от другого отдела, требование работать внимательнее не устранит причину. Нужно договориться о сроке передачи данных и о действиях на случай задержки. Иначе следующая беседа может повторить предыдущую.
Собрать наблюдения и проверить собственные решения
Для обсуждения отдельной ошибки достаточно одного подтвержденного эпизода. Чтобы говорить о регулярных нарушениях, нужны несколько сопоставимых случаев. Запишите действия сотрудника, последствия и требование, которое он должен был выполнить. Отделите факты от предположений о его намерениях.
Допустим, на встрече с клиентом 14 мая в презентации не оказалось расчета окупаемости, хотя утвержденная структура его предусматривала. Клиент попросил прислать расчет и перенес обсуждение условий. Теперь понятно, что нужно исправить: включить расчет в проверку готовности презентации. Общее замечание о плохой подготовке не указывает ни на пропущенную часть, ни на последствие для сделки.
Проверьте, не повлияли ли ваши решения на ошибку. Меняли ли вы приоритеты после постановки задачи? Вовремя ли сотрудник получил данные и мог ли согласовать работу? Если причина задержки в порядке управления, придется изменить этот порядок. Например, при двух поручениях с несовместимыми сроками руководителю нужно выбрать приоритет. Требование соблюдать дисциплину эту проблему не решит.
Признание собственных ошибок помогает сохранить доверие. При этом сотрудник по-прежнему отвечает за свою работу и своевременное предупреждение о рисках.
Как подобрать формат обратной связи
Определите, для чего проводите встречу: отметить полезный способ работы, помочь освоить навык или потребовать прекратить нарушение. Если предстоит обсудить и успехи, и ошибки, назовите обе задачи. Сотруднику должно быть понятно, за что его хвалят и что от него требуют изменить.
В таблице — четыре ситуации и подходящие способы обратной связи. Выберите ближайшую к вашей. Последний столбец поможет определить, как проверить результат беседы.
| Что происходит | Что делает руководитель | Что проверить после встречи |
| Сотрудник нашел способ выполнять работу лучше | В поддерживающей обратной связи разбирает этот способ и объясняет, чем он полезен | Понимает ли сотрудник, когда применять этот способ, и использует ли его в похожих задачах |
| Требования понятны, но опыта недостаточно | В развивающей обратной связи объясняет способ выполнения задачи, предлагает практику и помощь | Осваивает ли сотрудник навык и повышается ли качество следующих работ |
| Сотрудник нарушает договоренность, и это мешает работе | В корректирующей обратной связи называет нарушение, его последствия и необходимое изменение | Прекратилось ли нарушение и выполняется ли требование |
| Нарушение повторяется после объяснения и помощи | Обсуждает ответственность и действует по установленным в компании правилам | Исполняется ли договоренность; если нет — нужны ли дополнительные меры по правилам компании |
Выбор формата определяет, что вы будете обсуждать. Новичку, который не умеет делать расчет, нужна практика с проверкой результата. У опытного специалиста могут быть возражения против задания — тогда сначала выясняют их причины. Если сотрудник ведет себя агрессивно, руководитель прямо требует прекратить такое поведение. При новой задаче обучение может понадобиться и опытному специалисту.
Как подготовить и провести беседу
До встречи запишите эпизод, последствия и требование, которое сотрудник должен был выполнить. Подготовьте вопросы о причинах. Решите, какую помощь предложить и как проверить результат. План поможет давать обратную связь по конкретной задаче, не добавляя посторонних претензий.
Модель SBI: от события к его последствиям
Техника SBI задает порядок обсуждения: ситуация, поведение, последствия. Сначала руководитель называет конкретный случай. Затем описывает действия сотрудника, которые видел или может подтвердить, и объясняет, как они повлияли на работу. После этого выслушивает сотрудника, чтобы понять его намерения и выяснить обстоятельства, которых мог не знать.
Допустим, во вторник клиент не получил отчет вовремя. При обсуждении сотрудник возразил против постановки задачи; собеседники повысили голос и прервали разговор. Вернуться к нему можно по SBI: назвать пропущенный срок, установить, что отчет не отправили, и выяснить последствия для клиента. Затем сотрудник объяснит причину, а руководитель определит, что изменить в подготовке следующих отчетов.
Последствия ошибки определяют, что нужно сделать в первую очередь. Если клиент ждет отчет, чтобы согласовать следующий этап, сначала назначьте ответственного за отправку и срок. Затем разберите причину просрочки и порядок подготовки следующих отчетов. Участники должны договориться и об исправлении текущей ошибки, и о мерах против ее повторения.
DESC: обсуждение требования и последствий
Если разногласие не удается разрешить, можно использовать DESC: описать событие, объяснить, чем оно вас беспокоит, предложить решение и назвать его последствия. Такой порядок помогает вернуться к предмету спора, когда участники отвлекаются на взаимные претензии.
Рассмотрим условный пример. В двух последних предложениях клиентам сотрудник вышел за предел скидки, что создало риск убыточных сделок. По правилам компании скидки выше 12% согласует финансовый директор. Руководитель разбирает оба случая, напоминает порядок согласования и объясняет, что повторное нарушение может привести к пересмотру права самостоятельно устанавливать скидку.
В этом примере требование связано с прибыльностью сделки и пределом полномочий. Сотрудник понимает, как действовать при следующем запросе: согласовать скидку до того, как предложит ее клиенту. Возможные последствия повторного нарушения руководитель определяет по действующим правилам компании.
Выслушать объяснение и договориться о действии
После описания фактов передайте слово сотруднику. Выясните, на какую информацию он опирался, что помешало выполнить требования и когда стало понятно, что срок под угрозой. Его ответы позволяют проверить первоначальную версию. Для эффективной обратной связи нужно быть готовым изменить свое мнение, если появились новые факты.
Определите, что нужно сделать для исправления ошибки: разъяснить требование, организовать практику или предоставить недостающие ресурсы. Назначьте того, кто поможет сотруднику, и срок. Если причина в несогласии с заданием, обсудите доводы, затем объясните окончательное решение.
В конце встречи договоритесь о действии и сроке. Допустим, руководитель проекта до четверга проверяет график. Если ожидаемая задержка превышает два рабочих дня, он в тот же срок сообщает сотруднику, который согласует перенос с клиентом. Такая договоренность дает клиентскому менеджеру время изменить планы. По ней можно проверить и передачу информации, и дальнейшее согласование.
Как отвечать на возражения и сильные эмоции
Сотрудник может резко отреагировать на неожиданное замечание, бояться последствий или не соглашаться с фактами. Выясните, чем вызвана реакция: за ней могут стоять обстоятельства, которые повлияют на решение.
Если сотрудник оспаривает описание событий, сверьте документы и переписку. Если спор касается ущерба, проверьте данные о последствиях. Обсуждайте конкретный эпизод. Обобщения о характере человека или отношении к нему коллектива не помогут выяснить, как он выполнил задачу.
Если из-за сильных эмоций разговор не удается продолжить, сделайте паузу и назначьте время возвращения к нему, например завтра в 10:00. На следующей встрече кратко восстановите факты и обсудите нерешенный вопрос. Если отложить беседу без срока, участники могут так и не договориться, что делать дальше.
Встречную критику по обсуждаемой задаче рассмотрите сразу. Например, если вы поздно изменили приоритет, это могло повлиять на срок. Для претензии, которая касается другого вопроса, назначьте отдельную встречу.
Сотрудникам должно быть безопасно сообщать об ошибках и рисках. В такой обстановке они могут предупредить руководителя до того, как проблема приведет к дополнительным потерям. Это часть психологической безопасности: человека не унижают за сообщение о затруднении. При этом он продолжает отвечать за свою работу и соблюдение требований.
Угрозы, травля, дискриминация, мошенничество и риск для безопасности требуют отдельного порядка действий. Сохраните сведения о произошедшем, защитите участников и привлеките HR, службу безопасности или юриста по характеру ситуации. Развивающая беседа не заменяет формальный разбор возможного нарушения.
Как проверить результат обратной связи
Попросите сотрудника своими словами объяснить, что он будет делать после встречи: так вы заметите, если он понял договоренность иначе. Зафиксируйте итог письменно, чтобы на контрольной встрече сравнить результаты с согласованными требованиями.
В записи укажите:
- какой случай разбирали и какое требование действует;
- что сотрудник начнет делать, изменит или прекратит;
- за что отвечает он и какую помощь дает руководитель;
- по каким сведениям будете оценивать качество работы;
- когда проверите изменения и что предпримете, если их не будет.
Условный пример: в течение июня руководитель проекта отправляет клиенту протокол в течение четырех рабочих часов после встречи. Компания дает шаблон и доступ к CRM, операционный директор убирает дублирующее согласование. По итогам десяти встреч проверяют, отправил ли сотрудник хотя бы девять протоколов вовремя и включил ли все решения. Если согласование осталось, срок отправки по-прежнему зависит от другого участника. Разбор результата должен учитывать, выполнил ли руководитель свою часть договоренности.
Срок и полнота протокола нужны вместе: быстрая отправка документа с пропущенными решениями оставляет клиенту неполную информацию. В других задачах оценивайте и сроки, и качество работы: число переделок, повторных согласований или жалоб. Проверяйте несколько сопоставимых случаев и выбирайте показатели, на которые сотрудник может влиять.
На контрольной встрече сравните результат с требованием. Если цель достигнута, отметьте действия, которые помогли, и предложите применять их дальше. Если нет, выясните причину: сотрудник не выполнил план развития, выбранная мера не помогла или условия изменились. Затем решите, обсуждать ли ответственность, менять план или пересматривать цель.
Регулярная обратная связь уместна на встречах один на один, при разборе завершенного проекта или на ретроспективе команды. Частоту выбирайте по срокам задач и возможности исправить ошибку: замечание нужно дать до того, как переделка станет слишком затратной. Заранее объясните, что сотрудник решает сам и когда обращается за помощью. Тогда контроль не будет подменять его работу.