7 инструментов масштабирования стартапа

Завершен отбор команд в 8-й Акселератор, но уже есть возможность подать заявку в следующий. А мы делимся нашими наработками за последние два года. Некоторые инструменты, о которых мы поговорим, уже “ушли в народ”: команды применяют их самостоятельно и после программы. С какими-то из них вы, возможно, уже знакомы. Об основных — мы расскажем кратко в этой статье и приправим кейсами наших выпускников и ссылками на материалы с примерами применения инструментов, чтобы они были у вас под рукой.

1. Трекшн-карта — фокусируемся на действиях, которые ведут к цели

Мас-шта-би-ру-е-мый бизнес. Звучит уже как мантра для многих, кто делает стартап. Суть же проста — а) найти клиентский сегмент (т.е. группу пользователей с повторяющимися признаками, готовую платить за ваше решение),

и б) найти каналы привлечения клиентов из сегмента, которые мы можем “накачать” деньгами и получить из них в несколько раз больше денег. Этот путь к цели и отображает трекшн-карта:

Задача карты — помочь команде стартапа сфокусироваться на действиях, которые ведут к цели (т.е. к увеличению прибыли). И напротив, отмести все, что к цели не ведет.

Как использовать инструмент — можно прочитать в статье одного из авторов методики, трекера и эксперта ФРИИ Евгения Калинина. Про самые распространённые проблемы стартапов на пути к масштабированию на примерах наших выпускников мы писали здесь.

2. HADI-циклы — ускоряем темп команды

Стартап либо быстрый, либо мертвый: перед крупными компаниями-конкурентами скорость — ваше главное преимущество. Одна из важнейших составляющих методологии Акселератора — это постоянные эксперименты, итеративный, “гибкий” подход как к разработке продукта, так и к тестированию бизнес-модели.

Внутри поиска бизнес-моделей и тестирования каналов команды двигаются с помощью HADI-циклов — это “колеса” наших стартапов, выглядят они так:

Hypothesis, Action, Data, Insights — Гипотеза, Действия для ее реализации, Данные или измерение, Выводы. На основе выводов завершенного HADI-цикла гипотеза корректируется (либо выдвигается новая), и начинается следующий виток цикла. Неделя — оптимальный срок для коротких итераций: за неделю каждая команда быстро проверяет несколько гипотез и определяет, какие из них работают, а какие нужно отбросить и не тратить ресурсы. Пример удачного HADI-цикла и подтвержденной гипотезы от команды из 6-го Акселератора "Турбодилер":

За три месяца команда протестировала 50 (!) гипотез и заслуженно считается одной из самых быстрых команд за все наборы. Итогом стал рост месячной выручки почти в 9 раз относительно начального уровня. Именно HADI-циклы помогают быстрее продвигаться по трекшн-карте к масштабированию, это подтверждает и история "Турбодилера". Как использовать HADI-циклы, подробно рассказал выпускник заочного Акселератора Carrot Quest. Выпускник 4-го Акселератора, основатель сервиса Wikium вот здесь называет HADI-циклы основной причиной роста выручки в 8 раз.

3. Customer Development — разговаривайте с клиентами

Не будем в сотый раз описывать методологию Customer Development. Напомним лишь, что в основе концепции лежит процесс глубокого изучения и понимания своего клиента, нахождения скрытых мотивов и определения паттернов его поведения для последующей разработки успешного продукта, услуги и бизнеса.

В Акселераторе мы отчаянно боремся с “галлюцинациями” основателей (это когда вы делаете продукт, основываясь на своих собственных представлениях). И всеми силами “заставляем” стартапы пойти и поговорить со своими клиентами. Основной способ выявлять потребности пользователя — это проблемные и решенческие интервью. О правилах проведения проблемного интервью не так давно писали наши друзья из #tceh, а сама методология, основные принципы CustDev’а и готовые скрипты интервью для b2b и b2c-продуктов есть здесь. Главное, что нужно запомнить: цель проблемных интервью — не продавать продукт (пара продаж “на харизме” фаундера погоды бизнесу не сделают), а задавать правильные вопросы и слушать, на что жалуется клиент. Основатели часто сразу начинают говорить о решении проблемы, когда клиент ещё не осознал, о какой его боли идёт речь.

Небольшая подсказка, как правильно задавать вопросы, из методички ФРИИ:

FYI: без проведения Customer Development мы категорически не рекомендуем использовать какой-либо из перечисленных инструментов.

4. Фокус на клиентском сегменте, который принесет максимум дохода в кратчайшие сроки

Приходит команда в Акселератор и с воодушевлением рассказывает на трекшн-митингах про то, что у них случились продажи. Ребята только начали продавать, понятное дело — они рады любым клиентам, хотят быстрее зайти на рынок и продают всем подряд. Но есть один нюанс. Что происходит, когда команда продаёт один продукт всем и сразу:

• команда теряет высокомаржинальных клиентов, которым нужна отдельная упаковка (продукт тот же, но завёрнутый в кейс конкретного клиентского сегмента);
• команда теряет деньги, если не понимает, что среди купивших клиентов есть те, кто готов больше заплатить за решение проблемы;
• команда без разбора дорабатывает фичи, чтобы угодить всем (в итоге размывает ценностное предложение и тратит ресурсы на разработку).

В Акселераторе у команды есть три месяца, чтобы максимально вырасти, и решение всегда одно — фокусировка на одном клиентском сегменте. Клиентский сегмент — это не только социально-демографические (“женщины 20-40 лет” для b2c) или размерные (“большие компании от 1000 сотрудников” для b2b) характеристики клиентов, но и ключевой дифференциатор, и типичный многоразовый кейс использования продукта.

По каким критериям выбирается сегмент:

• вы поняли, что есть острая “боль” клиента в этом сегменте — и это подтверждено во время проблемного интервью;
• клиент готов платить за решение проблемы больше, чем клиенты из других сегментов — это подтверждено первыми продажами/предзаказами;
• у команды уже есть готовый продукт под этот клиентский сегмент, либо по нему требуются косметические доработки;
• вы понимаете, из каких каналов вы сможете взять, скажем, 50 клиентов (если вы b2b) или первые 100 000 пользователей (в массовом b2c);
• у вас есть экспертиза в понимании, как решить проблему клиента, и экспертиза по основным каналам привлечения (либо уже есть выходы на ЛПР, если это сложный b2b-продукт).

Приведем пример. Для компании “Телепорт” (лидогенерация для микрофинансовых организаций) в процессе интервью с клиентами стало понятно, что дифференциатором одного из клиентских сегментов было наличие колл-центра. У компаний с колл-центром возникала проблема обработки заявок — они не могли самостоятельно обрабатывать лиды (поступающие заявки на кредиты). У компаний без колл-центра данной проблемы не возникало, поэтому команда “Телепорта” сфокусировалась на первых, это и стало одной из главных причин роста месячной выручки компании — в 3,3 раза по итогу акселерации. Команда не тратила время на нецелевых клиентов и двигалась быстрее. Под сегмент компаний без колл-центра команда впоследствии доработала продукт и ценностное предложение, и сейчас в этом сегменте тоже активно идут продажи.

К чему мы это? Не стоит двигать по трекшн-карте сразу много сегментов, лучше пройти весь путь, решив одну проблему одного клиентского сегмента, а потом двигать остальные.

5. SPACE-модель — вы отгружаете готовый продукт, либо разрабатываете сложное решение

Для понимания, на каком рынке и по каким правилам вы продаёте, мы раскладываем бизнес-модель стартапа в S.P.A.C.E.-модели (Supplier — вы как поставщик продукта, Product — ваш продукт, Average Revenue Per User — средний чек, Customer — количество потенциальных клиентов, Evaluation — принятие решения о покупке). Основа выглядит так:

В массовом “спэйсе” проблема клиента, которую решает продукт, ясна для самого клиента — ваша задача быстро отгружать продукт и получать транзакцию. От поставщика не требуется экспертизы и погружения в ситуацию каждого конкретного клиента, средний чек — небольшой, рынок по количеству клиентов огромный, продукт — типовой и прост в использовании, решение о покупке принимается легко и в короткие сроки.

Во втором варианте решается конкретная и значимая для клиента проблема (это сложный b2c или b2b), от поставщика требуется глубокая диагностика этой проблемы, число потенциальных клиентов — небольшое, продукт сложен для понимания и “подгоняется” под каждого клиента, высокий средний чек, долгий срок принятия решения о покупке. Для понимания:

Если ваш стартап не попадает на одну “орбиту” модели, значит есть потенциальная угроза: компания при масштабировании может стать неуправляемой — либо возникнет проблема с долгой обработкой одного заказа на массовом рынке, либо сегмент окажется слишком узким, а средний чек — низким. Тогда лучше заранее определить правила игры и скорректировать стратегию. Инструмент также помогает определить статистически значимое количество продаж для вашего продукта, чтобы переходить ко следующему этапу развития бизнеса, об этом мы писали здесь, а Павел Черкашин — здесь. А вот еще пример использования SPACE-модели. Инструмент был разработан экспертами RIS Ventures, и в их числе — нынешним маркетологом Акселератора.

6. Формула расчета юнит-экономики — определяем ключевую метрику

Статистика выживаемости стартапов безжалостна: 9 из 10 проваливаются. И их не спасают инвестиции: они не считают свою юнит-экономику, дорого привлекают пользователя и оказываются в огромном минусе. Чтобы избежать этого, не накачивайте каналы трафиком преждевременно, дождитесь того самого момента:

Все стартапы в Акселераторе добиваются этого: чтобы начать масштабирование, средний доход с клиента должен быть больше стоимости его привлечения примерно в три раза. Экономика считается по волшебной формуле Ильи Красинского:

К этой формуле стоит добавить еще одну: ARPU = ARPPU x C1

Посчитав свою экономику, стартап может определить, на какую из метрик повлиять в первую очередь (User Aquisition, ARPPU, C1, CPA) — чтобы приблизиться к цели и стать прибыльным. Подробно о расчетах экономики, работе над метриками и приоретизации в стартапе недавно писал еще один наш выпускник вот здесь. Там же дана табличка Красинского, по которой можно разложить весь бизнес на метрики-полочки.

7. Теория ограничений Голдратта — поиск узких мест как точек для кратного роста

Вы, наверное, уже устали слушать, как важно фокусироваться, чтобы прийти к цели. Чаще команд волнует другой вопрос: как выбрать те волшебные 20% усилий, которые дадут 80% результата? Кроме трекшн-карты в Акселераторе мы используем для этого Теорию ограничений Элияху Голдратта. В основе этой теории — поиск и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Задача руководителя — выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли. ТОС описана в книге “Цель” Элияху Голдратта на примере реального производственного бизнеса, но ее можно использовать и в стартапах, и в проектном бизнесе.

ТОС — не “серебряная пуля”, но это средство максимально быстрой диагностики системы. Результат этой диагностики — выявление корневой причины проблем бизнеса и средств для ее устранения. Ограничение, которое мешает предпринимателю прийти к цели, — это “узкое место” или “бутылочное горлышко”: если “расширить” его, мы получим точку роста. Другими словами, это такой аспект бизнеса, воздействие на который даст максимальный эффект с точки зрения достижения цели.

Наложив эту теорию на трекшн-карту, мы получаем алгоритм действий для поиска узких мест, а значит, точек роста.

Например, команда находится на этапе трекшн-карты “Сходимость экономики” (см. предыдущий пункт). Узкое место — метрика с максимальным “плечом”: минимальное изменение этой метрики даст максимальный прирост дохода. Если мы определили, что это конверсия С1, то узкое место — шаг воронки, на котором отваливается больше всего клиентов.

Реальный кейс на эту тему: у команды 5-го Акселератора Timeviewer (системы учета рабочего времени) на входе была классическая воронка продаж:

Обращение клиента — отправили КП — согласовали КП — выставили счет — оплата — отгрузка.

В Акселераторе команда “расшила” свою воронку с помощью Ильи Красинского, посчитав конверсию на каждом этапе: клиенты застревали на стадии согласования КП, 94% клиентов отваливалось. Соответственно, конверсия в переход на следующий этап составляла всего 6%. Кроме того, клиенты долго принимали решение — средний срок сделки составлял 1,5-2 мес. Команда провела Customer development, выяснила, что ценностное предложение не цепляет клиентов и доработала его на основе обратной связи от них. В результате средний цикл сделки сократился до 1 месяца (включая период тестирования), а конверсия в переход к этапу “выставили счет” выросла до 44%. "Узкое место" удалось расширить. Кроме того, в результате CustDev’a выяснилось, что менеджеры по продажам в компании были без ИТ-бэкграунда и не могли ответить на технические вопросы клиентов на всех этапах воронки. Это была еще одна причина столь плохой конверсии. Чтобы исправить ситуацию, в компанию наняли новых менеджеров по продажам.

В результате после акселерации суммарная выручка компании выросла с 300-400 тысяч рублей до 5,5 млн рублей, заработанных за последние полтора месяца Акселератора. Плюс еще 1,7 миллиона дошли до компании месяц спустя.

Будем рады ссылкам на материалы о каждом из этих инструментов и вашим кейсам их использования. В следующей серии мы разберем инструменты для роста сложных продуктов в b2b и b2c, о которых рассказывает в Акселераторе Леонид Валь.

____________________________________________________

Материал подготовлен командой Акселератора ФРИИ.

Акселератор ФРИИ — это программа ускоренного развития бизнеса с возможностью получения инвестиций для интернет-компаний от стадии готового продукта до стадии месячной выручки около 5 млн руб. С 2013 года в программе уже поучаствовало более 170 команд, с компаниями работают более 160 экспертов.

UPD Прием заявок в 8-ой Акселератор окончен, но уже можно подать заявку в следующий набор. Теперь каждый проект получает skype-консультацию эксперта ФРИИ, который даст развернутую обратную связь и объяснит, что нужно доработать, чтобы повысить шансы пройти отбор. Ближе к дедлайну по набору вы сможете обновить заявку.