Формирование маркетинга и продаж в b2b-стартапах

К нам часто обращаются стартапы и зрелые компании с просьбой найти маркетолога или хорошего продавца — иногда напрямую, а иногда через сервис cofoundit.ru. С каждым месяцем проблема набирает популярность. Стартапы ищут маркетологов и клиентских менеджеров (в простонародье — «продажников»), но проблема в том, что основатели не могут чётко сформулировать задачу для новых сотрудников и зачастую сами до конца не осознают, какой функционал и компетенции должны быть в маркетинге и продажах. В результате неправильного найма в работе с привлечением клиентов творится бардак: лиды появляются хаотично, CRM-система не отлажена, продажи не двигаются. В итоге ни выручки, ни проектов, ни ожидаемого результата, или ещё хуже — клиентов больше, чем компания может обработать.

Мы не будем говорить о проблеме найма, хотя в конце дадим пару советов. Мы расскажем о проблеме, находящейся на шаг раньше — о формировании системы работы с клиентами в разрезе сложных решений в b2b. Отдельно рассмотрим, где в этой системе могут быть продажи и маркетинг.

Разобраться в этих вопросах нам помог Сергей Негодяев, который управляет портфелем инвестиционных проектов ФРИИ.

Преждевременное масштабирование

Во многих отчётах по результатам исследований венчурного рынка часто мелькает фраза premature scaling — преждевременное масштабирование бизнеса, которое является одной из главных причин банкротства развивающихся IT-компаний. Основателям кажется, что продукт начали покупать, компания как-то работает, и пора увеличивать продажи — и чем быстрее и активнее, тем лучше.

Стартапы часто торопятся завоевать рынок — запускают много рекламы, нанимают для этого маркетолога, или же набирают много продавцов, а потом не справляются с потоком заказов. Например: сайт валится из-за неготовой технической инфраструктуры, проекты не исполняются из-за высокого спроса и нехватки исполнителей. Как следствие, сжигается огромное количество денег, теряется управляемость компании, клиенты недовольны, крупные заказчики уходят, а репутация компании рушится навсегда.

Быстрое масштабирование противопоказано, если:

• Продукт/программное решение требуется доработать и кастомизировать более, чем на 20% для каждого нового заказчика.
• Отсутствует проверенное понимание профилей типовых клиентов и их проблем и задач, которые должен решать ваш продукт.
• Компания физически не умеет или не может обрабатывать большое количество клиентов на всех уровнях обслуживания (явно не описаны и не выстроены внутренние процессы: процесс продаж, процесс разработки, процесс поставки и процесс технической поддержки).

Если по первым двум пунктам у вас всё в порядке, пора спроектировать структуру команды, рассчитать затраты на неё и перестроить работу.Запуск машины продаж

Когда команда маленькая и состоит из основного ядра — трёх-пяти человек — ей лучше на первом этапе обойтись без явно выделенного отдела продаж и маркетолога. Эти роли распределяются между основателями. Первое лицо (он же один из основателей) осуществляет «идейную», принципиальную продажу на уровне лиц, принимающих решение. Этот же человек выполняет функцию коммерческого директора и контролирует цепочку продаж на всех этапах работы с клиентом. Технический директор осуществляет «техническую продажу» (technical pre-sale) и, вероятнее всего, сам или с помощниками внедряет решение и дописывает его. Списки клиентов и их контакты на этом этапе, как правило, добывают сами же основатели. В таком составе команда вполне может вести максимум две-три сделки одновременно. Большее количество клиентов и внедрений ввергнет компанию в хаос.

Наступает момент, когда команда полностью «понимает» свой клиентский сегмент — теперь «морально» компания готова расти и обслуживать не двух-трёх клиентов, а, скажем, десять. Важно понимать: несмотря на увеличение количества клиентов, цикл одной продажи и поставки (процессы, сроки и ресурсы) остаётся таким, каким был, ведь портрет клиента и процессы внутри компании клиента не меняются.

Для подготовки к увеличению количества клиентов есть три ключевые вещи, которые необходимо сделать:

• Высвободить ресурс идейного продавца (основателя), чтобы наполнять воронку большим количеством клиентов. Никто, кроме основателя компании, не владеет максимумом информации о клиентах, продукте и его истории, клиентских кейсах, а также о том, как решение разрабатывалось под первых клиентов и оттачивалось на них. Основатель, как правило, продает приоритетным заказчикам. То есть основатель теперь не машина продаж, его функции — установить первый контакт, провести переговоры и произвести хорошее впечатление о продукте и компании.
• Передать функцию «продажи и работы» заместителю/научить работать на подхвате. Идейный продавец приходит на встречу, приводит с собой одного из замов со словами «это мой доверенный сотрудник», и после идейной продажи переключает клиента на этого зама. Он впоследствии отвечает за всю работу с конкретным клиентом. Таким образом, основатель снимает с себя функцию взаимодействия с этим клиентом и передаёт эту функцию заместителю. В среднем, один такой человек может одновременно эффективно вести семь клиентов при грамотно выстроенной машине продаж. Дальнейшее масштабирование предусматривает увеличение количества заместителей.
• Подобрать ресурсы, которые задействованы в машине продаж. Выстраивание машины продаж начните с чёткого проектирования цикла продаж для каждого продукта: определите этапы и ресурсы разного уровня для каждого из них. Далее, исходя из вводной — вы хотите обслуживать 10 клиентов одновременно — оцените все расходы на участников полного цикла продаж. Учтите, что люди иногда увольняются, помните, что работа с клиентом может одновременно вестись на 3-5 уровнях исполнителей. Проработайте план увеличения торговой и производственной мощности вашей компании.

Более детально цикл продажи и внедрения IT-решения для крупного клиента в B2B выглядит примерно так:

1 — идейная продажа

Первое лицо работает с приоритетными клиентами и делает «идейную» продажу, после этого переключает клиента на второе лицо и его команду поддержки продажи и технических специалистов. Главная задача зама — поддержание отношений с клиентом и трансляция информации о его потребностях и проблемах внутрь своей компании.

2 — анализ потребностей и задач

Зам получает исполнителей от первого лица клиента. Дальше он проводит интервью с командой исполнителей, планирует этапы взаимодействия с клиентом и полностью управляет процессом работы. Ответственный сотрудник компании со своей стороны осуществляет аналогичные функции внутри своей компании. На этом этапе начинается операционная работа, связанная с вовлечением дополнительного операционного персонала обеих компаний.

3 — технический пре-сейл

Технический пре-сейл — это ответственный сотрудник компании-исполнителя, который в совершенстве знает один продукт своей компании и может рассказать о нем всё самое хорошее с технической точки зрения и принять решение о возможной доработке решения под нужды конкретного клиента. Обычный менеджер по продажам при этом не должен глубоко разбираться в технических деталях продукта. Он «продаёт» решение проблемы, экономические результаты и красивую «упаковку» продукта. Так как выращивать технического пре-сейла достаточно долго и дорого, то такое разделение труда позволяет быстро и недорого масштабировать машину продаж при возникновении необходимости.

4 — подготовка предложений, согласование услуг

По итогам совместной работы с представителями клиента компания-подрядчик готовит коммерческое предложение в форме презентации и текстовых материалов. Такой работой, как правило, занимаются отдельные люди на невысоких должностях в отделах продаж и производства. Они используют информацию, полученную от технического пре-сейла и ответственного за клиента сотрудника. Затем заместитель презентует подготовленные материалы перед клиентом, согласовывает с ним цены и состав работ, после чего начинаются внутренние процедуры компании-клиента, связанные с закупками.

5 — конкурс/тендер, подписание, оплата, процесс исполнения

На этом этапе запускается тендерная или конкурсная процедура — которая в крупной компании может занять полгода, и это тоже надо учитывать в планировании ресурсов и ожидаемых сроков оплаты. Даже в частных компаниях, которые работают не по федеральным законам, типа 44-ФЗ или 223-ФЗ, где всё жёстко регламентировано, могут существовать свои внутренние конкурсные/тендерные комитеты. Задача этих комитетов — контроль эффективного исполнения бюджета, а также исключение возможной коррупции и воровства со стороны подрядчиков компании. Внутренние процедуры компании-заказчика могут занимать достаточно большое количество времени, вплоть до 6 месяцев. После чего подрядчики запрашивают предложения, на основании которых выбирается поставщик-победитель. После конкурсной процедуры запускается процедура подписания контракта. Как правило, в этот момент подрядчик начинает процесс поставки. Процесс технического подписания договора внутри заказчика также может занимать много времени. Для его ускорения в отделе продаж компании подрядчика может работать специальный сотрудник, в должностные обязанности которого входит работа с бухгалтерией и юристами компании-заказчика.

6 — внедрение и техническая поддержка

После или в процессе подписания договора работа передаётся в производственный департамент. Специальные сотрудники поставляют и дорабатывают решения, а менеджеры и инженеры отвечают за техническую поддержу.Соотношение количества продавцов и технических специалистов

В связи с тем, что основная задача коммерческой организации — получение прибыли, менеджеров по продажам в компании должно быть больше, чем инженеров и исполнителей. В западной практике на одного инженера приходится до десяти продавцов. В российской практике мы чаще всего видим обратную ситуацию — на десять инженеров приходится один продавец. Чем больше продавцов, тем выше вероятность, что ваши переговоры приведут непосредственно к сделке. Иначе ваши инженеры будут получать зарплату просто так — им попросту будет нечего делать.

Рассчитывая количество менеджеров проектов и технических специалистов, нужно отталкиваться от ценника заказа, его маржинальности, цикла продажи и интеграции. Если вы разрабатываете простенький софт, здесь всё легко: договорились, подписались, продали кучу лицензий и делаем ограниченную техническую поддержку. Если поставляете сложное решение, то работа с клиентами часто предусматривает интеграцию. От её сложности зависит размер команды интеграции, которая должна быть в постоянном доступе. Нужно иметь в виду, что примерно на 10-20% решение придётся доработать под заказчика — для этого потребуются дополнительные разработчики в команде или проверенные подрядчики, которые смогут оперативно и качественно выполнить заказ.

Если говорить о цифрах, то один клиентский менеджер высокого уровня может в среднем одновременно вести не более семи заказчиков. По каждому продукту компании обязательно в штате должно быть не менее одного технического пре-сейла. Здесь важен баланс: клиентские менеджеры должны выполнять план, а для этого должны быть доступными в необходимом количестве технические специалисты. Например, если продажник говорит: «Я за год обойду 100 клиентов», то где-то с 70-ю клиентами будет должен встретиться пре-сейл. Если вдруг пре-сейла не хватит, то сделка сорвётся, так как технические специалисты на стороне клиента ничего не поймут и саботируют продажу.

Теперь посмотрим с другой стороны. Если производственный департамент говорит, например, что сделает 50 поставок/доработок решения, то должны быть инженеры и менеджеры, которые смогут эти 50 проектов вести. После поставки эти 50 решений нужно поддерживать, а для этого тоже нужно достаточное количество специалистов. Сколько вам для этого необходимо персонала — зависит от вашего продукта. Это понимание появляется в процессе работы.

Если вы набрали слишком большое количество заказов и неспособны их исполнить и обработать — ваш бизнес сложится, как карточный домик. Если у вас прекрасные инженеры и отличный продукт, но не хватает продавцов, то в какой-то момент зарплаты превысят доходы, и вас также ждет банкротство. Не стоит забывать, что люди — не роботы. Они приходят и уходят. У вас должен быть кадровый запас на такой случай и возможность быстрого привлечения профессионалов с рынка труда.

В зависимости от сложности продукта, длины цикла продаж и поставки осуществляется расчёт нужных ресурсов (люди, деньги, оборудование) и их своевременное привлечение. Этот процесс должен контролировать коммерческий директор, чья главная задача — обеспечить доход компании. Поэтому очень важно либо вырастить в компании коммерческого директора, либо нанять опытного профессионала. Он также может совмещать в себе роль клиентского менеджера высокого уровня.О роли коммерческого директора

Есть реальный пример компании, которая несколько кварталов подряд была убыточной — не было опытного человека, который бы отвечал за управление коммерческой службой. Не за продажи, а именно за управление менеджерами по продажам, поэтому они работали так, как хотели. Клиентские менеджеры в целом — люди не очень дисциплинированные, и контроль процесса продаж — не их прямая задача. Они прекрасно умеют продавать, но не любят писать отчёты и заносить данные в CRM. Задача хорошего клиентского менеджера — пойти и продать, вы им платите именно за это, так ведь?

Но и без отчётов никуда. Без этой информации вы не сможете увидеть статус и спланировать будущее. Для задачи отчетов есть простое решение — возьмите стажёра, который будет в конце дня собирать результаты работы клиентского менеджера и заносить их в CRM.

Так у вас будут продажи, довольные менеджеры и полноценный инструмент для контроля и планирования — заполненные карточки клиентов. Функцию контроля, планирования и мотивации продавцов должен взять на себя коммерческий директор, проверяя результаты всех менеджеров. Хороший коммерческий директор может управлять большим количеством сотрудников, выстроив структуру отделов и назначив несколько замов. Важно не только еженедельно контролировать, но и синхронизировать работу сотрудников отдела продаж, совместно обсуждать какие-то выявленные проблемы и находить их решение. Нужны периодические планёрки, где обсуждаются проблемы, статусы клиентов, а менеджеры помогают друг другу доводить клиентов до сделки.

Обратите внимание, что мы пока не говорили ни о маркетинге в его классическом понимании, ни о PR, а количество клиентов уже выросло до 10. Где в этой системе маркетинг?

Давайте сразу разделять стратегический маркетинг и операционный маркетинг. Операционный маркетинг появляется, когда возникает потребность постоянно наполнять CRM-ку лидами (потенциальными клиентами). В контексте b2b операционный уровень маркетинга стоит в зоне привлечения новых контактов, и его задача — контролировать процесс привлечения лидов в клиентскую базу и передавать лидов, отобранных по определённым критериям, в отдел продаж.

Маркетинг ≠ узкие компетенции

Маркетинг часто путают с узкими компетенциями: контекстной рекламой, email-рассылками, ведением социальных сетей, блога и пр. Это всё — задачи в рамках системы маркетинга. Эти компетенции вы делегируете конкретным специалистам. А маркетинг управляет этим процессом, связкой инструментов привлечения, ровно как это происходит в процессе продаж.

Такие задачи стратегического маркетинга, как анализ конкурентов, поиск новых сегментов, рыночное преимущество и разработка позиционирования и ценностного предложения на первых этапах развития компании остаются в руках ключевых основателей, пока не появится руководитель стратегического направления в маркетинге, отвечающий за рыночную стратегию компании.Три базовых модели лидогенерации в маркетинге

Конфигурация связки маркетинга и продаж зависит от конкретного случая. В b2b есть разные модели привлечения новых клиентов, но стандартное количество этих способов ограничено. Если упростить, можно назвать три базовых конфигурации:

1 — анализ рынка + телемаркетинг (холодные продажи)

Есть аналитики, которые мониторят рынок и «пылесосят» контакты клиентов — это узкая компетенция, которую как раз можно делегировать выделенным специалистам. Эти люди ищут компании, которые могут стать потенциальными клиентами, и вносят холодные контакты в CRM. После этого контакты передаются в телемаркетинг для определения статуса клиента. Телемаркетинг не должен состоять из дорогих высокооплачиваемых специалистов. На этой задаче вполне могут сидеть молодые мамы (как в «Тинькофф Банк», например) или можно привлекать специализированные колл-центры, в том числе работающие за процент с доходов. Эти люди работают по подготовленному и проверенному на нескольких клиентах скрипту продаж. Этот скрипт также должен периодически обновляться менеджерами. Телемаркетологи прозванивают огромное количество потенциальных клиентов. Заинтересованных клиентов они передают квалифицированным клиентским менеджерам, которые потом «дожимают» контракты.

Результаты работы телемаркетинга и звонки записываются в специальные системы, которые потом просматривают супервайзеры. Они проверяют, подкручивают скрипт, смотрят, как отработал сотрудник, рейтингуют его, лучшим платят премии, худших увольняют и набирают новых.

Этот подход может быть как под контролем коммерческого директора, так и перейти в зону контроля операционного маркетолога.

2 — мероприятия, конференции, вебинары

Очень результативный метод привлекать и обрабатывать огромное количество клиентов в b2b — это качественные по уровню и контенту конференции и мероприятия для партнёров и ваших клиентов. Вы бесплатно приглашаете клиента на мероприятие, где рассказываете интересные для его работы и карьеры вещи. Этот формат подразумевает два процесса: организацию самого мероприятия и работу с каналами привлечения нужных вам участников.

Чаще всего подобный канал — это зона ответственности маркетинга.

3 — партнёрская сеть и «субсидируемый» маркетинг

Правильная работа с партнёрами может стать ключевой стратегией завоевания клиентов. Почти все крупные и быстро растущие компании используют партнёров для развития. Партнёры — это игроки на рынке, которые обслуживают клиентов из вашего или смежного сегментов. Основное, что у них есть, — это доступ к рынку и отношения со своими клиентами, которые также могут стать и вашими. Например, партнёры по продаже ПО для ресторанов — это компании, которые проводят в рестораны интернет, устанавливают сервера, по сути, маленькие системные интеграторы, локальные группы из 5-10 человек, работающие в крупных городах и регионах. Для успешной продажи вашей продукции эти компании нужно обучать, рассказывать им кейсы больших заработков на вашем продукте, дружить с ними, оплачивать им мероприятия, на которые они могут приглашать ваших потенциальных клиентов. То есть ваш маркетолог за ваш же бюджет делает маркетинг для партнёра. Иначе партнёру придется инвестировать свои деньги, а он не всегда готов их выделить.

Вы также должны дать партнеру базу знаний. В вашей базе должен быть ответ на любой вопрос, который придёт от клиента к партнёру. Партнёр — не вы. Он не разбирается так глубоко в вашем продукте, как вы. Поэтому ваша задача — максимально помочь партнёру заработать для вас деньги. У вас должна быть служба экстренной поддержки партнёра: если что-то отсутствует в мануале или методичке, партнёр должен иметь возможность обратиться в службу, оперативно получить нужный ответ и донести его до клиента. При развитии партнёрской сети важно научиться избегать конкуренции со своим партнёром, не теряя при этом связи с рынком.

Самое правильное время для запуска партнёрской системы развития бизнеса — это момент, когда ваше решение уже упаковано в чёткое ценностное предложение как для конечного клиента, так и для партнёра, и вы знаете ответы на 90% вопросов клиентов, а также имеете устоявшуюся модель продажи. Это значит, что вы набрали критическое количество знаний, и дальше можете масштабировать ваш бизнес, запаковав ваши знания в методички, разные курсы, кейсы, красивые презентации, аудио- и видеозаписи. Так вы сможете передать все ваши знания и опыт компаниям-партнёрам.

Контроль за партнёрской сетью должен осуществляться при совместном участии блока продаж и маркетинга.Как нанять маркетолога, коммерческого директора

Не набившие шишки основатели, как правило, не до конца понимают: человек, отвечающий за продажи и маркетинг, становится одной из ключевых персон в компании. Поэтому крайне важно выбрать человека нужного уровня и с правильным видением развития компании.

Если ваших знаний недостаточно для выбора правильного человека, то стандартная практика в таком случае — собеседовать маркетолога/коммерческого директора с внешним профессиональным маркетологом/коммерческим директором, который разбирается в индустрии и понимает, как планировать ресурсы. Вы должны на 100% доверять этому профессионалу. Но помните: финальное решение по людям вы всегда принимаете сами.И в заключение

В этой статье мы дали советы о том, как растить ту часть команды, которая будет зарабатывать для вас деньги. Не стоит воспринимать это как догму. Реальная конфигурация ваших отделов маркетинга и продаж зависит от вашего рынка, портрета клиента, ваших ресурсов и людей, с которыми вы будете работать.

Мы также не затронули не менее важное направление во всей системе — PR и работа с репутацией, но это уже отдельная тема для обсуждения.

Stay tuned и до новых встреч!

Материал подготовила Ксения Максимова, маркетолог Акселератора ФРИИ