7 способов заставить проект «полететь»
В 1958 году сотрудники компании Xerox изобрели автоматический копировальный аппарат модели 914, который печатал документы на простую бумагу. Он делал 2000 копий в день. Для своего времени это было инновационное изобретение, так как существующие аппараты использовали для копирования специальную бумагу и жидкие химические реактивы.
Не смотря на отличные потребительские свойства, в компании Xerox не продали ни одного аппарата. Причиной была высокая цена — 29500 долларов. В 1958 году не каждая компания была готова отдать такие деньги даже за инновационный принтер.
Тогда сотрудники Xerox перестали продавать копир. Они начали предлагать его в аренду крупным корпорациям за 95 долларов в месяц. После 2000 бесплатных копий одна копия стоила 4 цента. Принтер резко обрёл популярность и к концу 1965 года принёс компании Xerox более 500 млн. долларов прибыли.
Это классический пример того, что для получения прибыли одного хорошего продукта недостаточно. Для этого нужна бизнес-модель, задача которой приносить компании эту прибыль. Хорошая бизнес-модель обладает одним или несколькими следующими свойствами:
- Затраты на переключение;
- Повторяющиеся поступления;
- Доходы до расходов;
- Меняющая правила игры структура затрат;
- Другие делают вашу работу;
- Масштабируемость;
- Защита от конкуренции.
Теперь подробнее о каждом свойстве бизнес-модели с примерами.
1. Затраты на переключение. Насколько легко или тяжело клиентам компании начать пользоваться услугами конкурентов?
На iPod компании Apple музыка воспроизводится, если только она из музыкальной библиотеки iTunes. Это затрудняет потребителю переход к другому производителю. Чтобы музыка, которую потребитель купил в Айтюнсе появилась на телефоне с Android, честный потребитель должен купить её снова. Таким образом, контент — это способ привязки потребителя к продукту. Таким же образом поступает компания Xiaomi.
2. Повторяющиеся поступления. Каждая продажа — это новое усилие или это результат предыдущих продаж?
Компания Nespresso (подразделение Nestle) переделала мировую индустрию продажи кофе с помощью повторяющихся поступлений от продаж капсул с кофе, подходящих только к их кофе-машинам. Эта техника под названием «Крючок» известна еще с изобретения бритвенного станка Gillette. Станок выдавался в нагрузку к купленным товарам бесплатно, а лезвия к нему стоили денег. Производители принтеров пользуются этой же схемой.
3. Доходы до расходов. Компания получает доход до того, как потратит деньги?
Персональные компьютеры производились без заказа, несмотря на риск затоваривания складов. Компания Dell поменяла правила игры в отрасли, продавая компьютеры напрямую потребителям через интернет и получая доход до начала сборки. Потребитель собирал из меню на сайте компьютер и оплачивал его картой. Далее, при помощи производственный модели «точно во время» и управления логистикой, Dell собирали и привозили компьютер через 2-3 дня после заказа. Это свойство часто путают с предоплатой, когда затративший деньги на выпуск товара завод пытается получить аванс до отгрузки.
4. Меняющая правила игры структура затрат. Структура затрат компании в значительной степени лучше и отличается от затрат конкурентов?
Skype и Whatsapp подорвали индустрию связи. Они используют интернет как бесплатную инфраструктуру для звонков и сообщений. А телекоммуникационные компании несут большие затраты на поддержание своих сетей. В отличие от телекоммуникационных компаний, основные затраты мессенджеров — это создание продукта. Затраты на создание продукта намного меньше, чем инфраструктурные инвестиции.
5. Другие делают вашу работу. В какой степени бизнес-модель компании использует своих потребителей или третью сторону чтобы создать ценность бесплатно?
Большая часть ценности в бизнес-модели социальных сетей (ВК, ФБ) создается для них бесплатно. Ценность создается в виде бесплатного контента их более чем миллиардом пользователей. Аналогично, покупатели и продавцы создают бесплатно ценность для компаний, предоставляющих услуги платёжных систем (Visa, Master Card). Я сам предпочитаю пользоваться банковской картой и спрашиваю в магазине о возможности её использовать — выступаю распространителем данной услуги.
6. Масштабируемость. Как легко компания может беспрепятственно расти (независимо от инфраструктуры, поддержки клиентов, найма людей)?
Лицензирование и продажа франшиз чрезвычайно масштабируемы. Как и платформы, типа Facebook и WhatsApp, которые обслуживают сотни миллионов пользователей небольшим количеством сотрудников. Увеличение количества клиентов в два раза не потребует от них в два раза увеличивать свои мощности. А столяр, чтобы сделать в два раза больше табуреток, должен нанять второго работника. Масштабируемость — критическое требование для технологических стартапов.
7. Защита от конкуренции. Как сильно бизнес-модель компании защищена от конкурентов?
С мощными бизнес-моделями часто сложно конкурировать. У компании Ikea всего несколько подражателей. Аналогично, модели-платформы, типа Apple с её Appstore, ограждены мощной защитой. Эта защита — более полумиллиона клиентов с банковскими картами, которых невозможно получить сразу.
Выводы
1. Недостаточно предлагать на рынке просто продукт или технологию. Для получения прибыли вокруг продукта или технологии нужно выстроить бизнес-модель.
2. Известно семь повышающих потенциал бизнес-модели факторов.
Некоторые бизнес-модели лучше других по своему дизайну. Поэтому они достигают лучших финансовых результатов, их сложнее скопировать и они превосходят конкурентов.
