Как превратить «не хочу» в «где ссылка на опрос?»
- Лотерея для тех, кто подтвердит свое участие.
- Подарки для всех! Бесплатный кофе, обед в столовой, купон на скидку.
- Премия для сотрудников подразделения, которое наберет 100% участия.
....конечно же нет!
Такие приемы чаще используют компании с дружелюбной и открытой корпоративной культурой, где много дополнительных активностей и такие «конкурсы» кажутся интуитивными. К этим «вредным советам» можно добавить другие, которые чаще встречаются в более иерархичных и строгих организациях:
- Связывать рейтинг подразделения с результатами опроса (а с этим рейтингом связывать льготы или премии)
- Ставить KPI на процент участия руководителям или HR
- Формировать списки сотрудников, которые зашли в компьютерные классы, чтобы пройти опрос
- ...и так далее
Как это бывает?
Не так давно мы столкнулись с кейсом, в котором крупная и территориально разрозненная компания запустила опрос вовлеченности. Коллеги были уже опытными в опросах сотрудников, поэтому коммуникацию взяли полностью на себя.
За день до старта опроса нам на сайт стали поступать обращения на проведение исследования вовлеченности, похожие на обычные запросы о сотрудничестве. Однако все обращения указывали разные вариации названия одной компании — той самой, которая запускала опрос.
Выяснилось, что вышла коммуникация о предстоящем опросе, и часть сотрудников поняли это как «надо показать скриншот и отчитаться руководству», хотя опрос еще не начался.
Ситуация продолжилась после старта опроса — на горячую линию стали поступать обращения в духе «я забыл сделать скриншот для лотереи, могу ли пройти опрос еще раз»? Так мы узнали о лотерее и могли только предположить, как много сотрудников решили пройти опрос повторно, если забыли сделать скриншот. А те, кто скриншот сделал сразу, могли расценить опрос как способ получить приз, а не как реальную возможность высказаться и повлиять на ситуацию в Компании.
Почему обещать призы и подарки вредно — короткий ответ:
1. Появляется риск перезаполнения («Я забыл сделать скриншот о прохождении опроса! Пройду повторно»).
2. Происходит подмена внутренней мотивации внешней. Грубо говоря, ценность опроса становится равна ценности одного кофе или любого другого подарка.
3. Появляется соблазн заполнить опрос поверхностно за 5 минут или сфальсифицировать пару анкет, недостающих до заветной отметки.
Заставлять сотрудников, отслеживать или обещать материальные бонусы/штрафы тоже не стоит, т.к. опрос наиболее эффективен, когда участие в нем добровольное и сотрудники не чувствуют опасений или давления со стороны. Они должны быть уверены, что даже если оставят только свои недовольства, никаких мер не последует.
Есть ли работающие «простые способы»?
В опросах наиболее важна искренность участников и их готовность говорить о том, что их не устраивает, а также о том, что кажется успешным и эффективным. Цель таких опросов: узнать мнение каждого и сформировать цельную картину происходящего, с ее плюсами и минусами.
Успех опроса будет в состоять в том, насколько правильной будет коммуникация на протяжении всего цикла работы с сотрудниками.
Вот «3-на-3» правила успешного опроса.
Ценность опроса одинаковым образом понимают и транслируют:
- Высшее руководство,
- HR,
- Непосредственные руководители.
Основные посылы этой коммуникации должны быть не только о самом опросе, но и о его смысле для сотрудников:
- Что это за опрос, почему и когда он будет,
- Как принять участие, как обеспечивается анонимность и сохранность ответов,
- Что будет сделано по результатам опроса, как это повлияет на работу сотрудников.
По этой причине наиболее эффективный способ побудить сотрудников заполнять опрос:
- Сделать его удобным и доступным,
- Убедиться, что все руководители и сотрудники о нем знают,
- Донести значимость этого опроса для Компании до руководителей и самих сотрудников.«Секретный ингредиент»
Конечно же, это опыт предыдущих лет: трансляция результатов исследования сотрудникам, примеры успешных изменений по результатам предыдущих опросов, отсутствие наказаний за «низкие» результаты — все это формирует доверие к опросу в будущих периодах у сотрудников всех уровней должностей, включая руководящие.
Демонстрация изменений к лучшему после предыдущих опросов и коммуникация от руководителей о значимости опроса лично для сотрудников позволяют подкрепить внутреннюю мотивацию проходить опрос.
Простой ли это способ — будет зависеть от каждой организации, однако именно он позволяет формировать зрелую корпоративную культуру и наиболее эффективно применять опросы сотрудников.