Дель Вячеслав
Более 20 складов и 1,9 млн м² повреждений. А у продавца есть запасной план?
В июле и августе пожары происходили на объектах Wildberries в Пензе, Самарской области, Владимирской области и Екатеринбурге.
Затем чрезвычайные события затронули Ozon. С 22 по 24 августа пожары или временная остановка объектов произошли в Самарской области, Оренбургской области, Краснодаре и Махачкале.
Маркетплейсы полностью не остановились. Компании перераспределяли поставки и маршруты между другими объектами.
И здесь обнаруживается неприятный парадокс:
у маркетплейса есть запасная система. У продавца её может не быть.
Для площадки — сбой. Для продавца — угроза бизнесу
По оценке Data Insight, в 2025 году российский рынок интернет-торговли с доставкой достиг 7,7 млрд посылок. На Wildberries и Ozon пришлось 6,48 млрд отправлений — 84,1% всего рынка. Data Insight
Эти цифры показывают масштаб зависимости.
Можно открыть кабинеты на нескольких маркетплейсах. Но предприниматель всё равно остаётся внутри внешних систем, которые контролируют доступ к аудитории, правила работы, логистику и движение денег.
При остановке одного склада площадка задействует другие объекты.
А что задействует продавец, если на этом складе находится его основной товар, через эту площадку идут главные заказы, а ближайшей выплаты ждут поставщики и сотрудники?
Для маркетплейса происшествие становится операционным сбоем.
Для предпринимателя оно может одновременно остановить продажи, сделать товар недоступным и вызвать кассовый разрыв.
Требовать помощи можно. Строить на ней финансовый план нельзя
28 июля Reuters сообщал, что власти обсуждали возможные меры поддержки Wildberries и связанных с площадкой предпринимателей. Окончательное решение на тот момент принято не было. Отдельные продавцы просили о налоговых послаблениях. Reuters
По информации агентства, к этой дате были повреждены не менее семи объектов Wildberries — около 10% складских мощностей компании. Убытки затронули десятки тысяч малых предприятий.
Wildberries заявлял, что на оценку ущерба перед началом выплат продавцам потребуется не менее 30 дней.
Продавец имеет право требовать исполнения договора, компенсации и положенной ему поддержки. Потеря товара из-за внешнего происшествия — не его вина.
Но отсутствие запаса денег — уже управленческое решение.
Пока проводится инвентаризация, нужно платить зарплаты, налоги, аренду и кредиты. Чтобы возобновить продажи, может потребоваться новая партия товара. Получается, что деньги уже вложены в недоступный запас, но предпринимателю нужно заплатить ещё раз.
Если резерва нет, остаются кредит, отсрочка поставщика или ожидание компенсации.
Так компания может быть прибыльной на бумаге и всё равно не пережить кассовый разрыв.
Правота в споре не выдаёт зарплату сотрудникам и не оплачивает следующую закупку.
Внешнее событие не всегда является единственной причиной краха
Предприниматель не может контролировать пожар или остановку логистического объекта.
Но он решает:
- какую часть товара отправлять на один склад;
- какую долю продаж отдавать одной площадке;
- сколько обязательств брать на себя;
- какие расходы разрешать;
- формировать ли резерв;
- развивать ли собственные каналы продаж.
Внешнее событие запускает кризис. Его глубина зависит от того, как компания была устроена до этого.
Остановка склада нарушает продажи. Отсутствие второго канала делает остановку критической.
Задержка выплаты сокращает поступления. Отсутствие финансового плана превращает задержку в невозможность выполнять обязательства.
Утраченный товар — следствие происшествия.
Но зависимость всего бизнеса от одной точки — результат решений собственника.
Кто-то начал перестраиваться заранее
Ранее я уже рассказывал на Spark об Алексее Тюгаеве — предпринимателе, который изменил модель хранения и сохранил оптовые продажи как отдельный канал.
Это не универсальный рецепт. Собственный склад и прямые продажи тоже создают расходы и риски.
Но подход Алексея показывает, что снижать зависимость можно до следующего сбоя.
Подробный разбор — в статье «Я перестал отгружать на склад»: как мой ученик Алексей Тюгаев перестроил работу с маркетплейсами.
Четыре цифры вместо ощущения безопасности
Собственнику стоит контролировать четыре показателя.
1. Концентрация продаж
Какую долю общей выручки приносит крупнейшая площадка?
Регистрация на трёх маркетплейсах ничего не меняет, если почти все деньги приходят с одного.
2. Концентрация товара
Какая доля запасов в закупочных ценах находится на одном объекте?
Считать нужно не коробки, а сумму, которая станет недоступной при остановке склада.
3. Запас ликвидности
Сколько времени компания сможет оплачивать обязательные расходы без новых поступлений?
Из денег на счёте нужно вычесть суммы, предназначенные для налогов, зарплат, кредитов и поставщиков.
4. Срок восстановления
Сколько времени потребуется, чтобы закупить или произвести новую партию, изменить логистику и возобновить продажи?
Универсальных безопасных значений здесь нет. Но если собственник не знает этих четырёх цифр, он не управляет риском — он просто надеется, что ничего не произойдёт.
Финансовый план должен учитывать остановку продаж
Обычно финансовый план строят для нормального сценария: товар продаётся, выплаты приходят, поставщики выполняют обязательства.
Нужно рассчитывать ещё два варианта:
- Часть товара недоступна, продажи и поступления сокращаются.
- Основной канал временно остановлен, требуется восстанавливать запасы и переключать продажи.
Для каждого сценария необходимо определить:
- какие поступления сохранятся;
- какие расходы останутся обязательными;
- сколько денег потребуется на восстановление;
- какие затраты можно остановить;
- когда возникнет кассовый разрыв.
Если расход не предусмотрен финансовым планом, не связан с доходом и не решает критическую задачу, оснований для него нет.
Это правило должно действовать и для сотрудников, и для соучредителей.
Деньги на счёте ещё не являются свободными. Часть из них уже предназначена для обязательных платежей, а часть должна остаться на случай сбоя.
Резерв должен соответствовать сроку восстановления
Необязательно назначать всем компаниям одинаковый запас на несколько месяцев.
Логичнее использовать расчёт:
необходимый резерв — это обязательные расходы за период восстановления минус гарантированные поступления за это же время.
К результату нужно добавить затраты на возобновление работы: закупку товара, перемещение запасов и дополнительную логистику.
Такой резерв нельзя формировать из случайного остатка в конце месяца. Он должен быть отдельной строкой финансового плана.
Резерв не предотвращает происшествие и не заменяет компенсацию.
Он даёт компании время продолжать работу, пока решается вопрос с возмещением.
Маркетплейс — канал. Не система спасения бизнеса
Маркетплейс отвечает за свою инфраструктуру. Государство определяет меры поддержки. Страховая компания действует в рамках договора.
Но никто из них не построит за предпринимателя второй канал продаж, не ограничит расходы его соучредителей и не сформирует денежный резерв.
Можно работать сразу на трёх площадках и не иметь ни одного собственного клиента.
Можно показывать прибыль и не иметь денег на следующую закупку.
Можно получить компенсацию за товар, но потерять бизнес из-за кассового разрыва.
Поэтому вопрос к продавцам у меня жёсткий:
если завтра основной склад остановится, у вас останется работающая компания — или только претензия к маркетплейсу?