Дель Вячеслав
Каждый новичок начинает с нуля: как посчитать цену повторных объяснений
Это условный пример. Но вопрос к собственнику вполне конкретный: где в вашей компании находится актуальный образец и кто отвечает за его содержание?
Я считаю управленческой недоработкой ситуацию, когда компания регулярно нанимает людей на одну должность, а порядок обучения каждый раз приходится собирать заново. Объяснять новичку работу нормально. Постоянно выяснять внутри команды, как именно её нужно выполнять, — уже повод проверить организацию процесса.
Предлагаю считать, сколько участия команды требует ввод в должность и какая часть этого времени уходит на устранение неподготовленности самой компании.
Что считать затратами, а что — проблемой
Для начала я предлагаю разделить участие команды на три категории.
Обучение. Наставник показывает операцию, объясняет её смысл, наблюдает за выполнением и даёт обратную связь. Это работа, под которую стоит выделять время.
Организационные затруднения. Новичку не выдали доступ, действующий шаблон приходится искать в переписке, руководители дают противоречивые указания. Здесь нужно выяснить, какое препятствие возникло и кто может его устранить.
Переделки. Задачу приходится выполнять повторно. Причину нужно устанавливать отдельно: устаревший образец, неполное объяснение, ошибка самого сотрудника или изменение требований. Сам факт переделки ещё не доказывает, что проблема во вводе в должность.
Это рабочая классификация для внутреннего разбора. Я использовал бы её, чтобы перейти от раздражённого «опять весь день объясняли» к конкретному вопросу: на что ушло время?
Как посчитать участие команды
Выберите одну должность и период наблюдения — например, первые две рабочие недели. Это граница расчёта, а не срок, за который любой новичок должен освоить работу.
Записывайте задачу, участников, время каждого и причину обращения. Если наставник и руководитель полчаса разбирали один вопрос вместе, команда потратила один человеко-час. При этом один и тот же интервал работы человека нельзя учитывать дважды.
Ниже — условная модель. Часы и ставки заданы для иллюстрации; это не статистика и не случай из моей практики. 
19 800 рублей — денежная оценка участия команды по выбранным ставкам. Она не означает, что компания потеряла эту сумму или дополнительно выплатила её сотрудникам. В модели также не учтены время новичка, внешнее обучение и другие расходы.
Для своего расчёта определите единый способ оценки часа: какие расходы на сотрудника учитывать и на какое число рабочих часов их делить. Последовательность расчёта поможет сопоставлять суммы, но не устранит различия в сложности задач и подготовке людей.
Теперь разберём содержание времени. Допустим, из 12 часов наставника шесть ушли на поиск актуальных материалов и согласование противоречащих друг другу указаний. В модели это 4 800 рублей, уже включённых в общие 19 800 рублей.
Я начал бы с разбора этих шести часов. Какие документы искали? Почему не нашли сразу? Какое правило пришлось согласовывать? Что нужно изменить до выхода следующего сотрудника?
Стоимость времени помогает оценить масштаб. Решение появляется после разбора причин.
Почему найденные часы ещё не означают экономию
Нельзя обнаружить шесть часов организационных затруднений и сразу записать их в будущую экономию. Часть объяснений может понадобиться снова. Подготовка и обновление материалов тоже потребуют работы.
Продолжим условную модель. Предположим, после изменений наставнику требуется на три часа меньше при сопоставимом качестве результата. При ставке 800 рублей это 2 400 рублей высвобождённого рабочего времени.
Если на каждый такой ввод дополнительно приходится полчаса обновления материалов, его стоимость составит 400 рублей. Разница — 2 000 рублей на один ввод, без учёта первоначальной подготовки системы.
Все условия этого расчёта гипотетические. Реальный результат нужно измерить. Первоначальные затраты на разработку материалов учитываются отдельно: без них нельзя оценить, оправдалась ли работа по изменению процесса.
И ещё один вопрос: чем займётся наставник в освободившееся время? Например, сможет ли принять больше клиентских задач или убрать накопившиеся задержки? Я предлагаю проверять этот результат отдельно. Сокращение часов обучения само по себе не доказывает роста прибыли.
Начните с одной задачи, которую приходится объяснять регулярно
Для первого шага я выбрал бы повторяющуюся операцию. Например, подготовку коммерческого предложения. Это пример для адаптации под конкретную должность. 
Назначьте сотрудника, который отвечает за актуальность этого комплекта. Сделайте рабочую версию доступной и отделите её от архивных файлов.
Если руководители расходятся в том, какие условия можно предложить клиенту, сначала согласуйте правило. Инструкция должна отражать принятое решение. Я не вижу смысла требовать от новичка самостоятельности там, где сама команда ещё не договорилась о порядке работы.
Проверяйте применение знаний
После объяснения предложите учебное задание. В нашем примере — подготовить коммерческое предложение по запросу с неполными исходными данными.
Заранее определите, что оцениваете: заметил ли сотрудник недостающие сведения, задал ли необходимые вопросы, использовал ли действующие условия, распознал ли ситуацию, требующую согласования.
Проверка должна соответствовать той задаче, которую человек будет выполнять самостоятельно. Успешно подготовленное предложение не подтверждает готовность ко всем обязанностям менеджера.
Если задание не выполнено, разберите причину вместе с сотрудником. Где он остановился? На какое правило опирался? Каких данных не хватило? Такой разбор даёт больше оснований для решения, чем общее впечатление о его несамостоятельности.
При этом я не стал бы объявлять любое затруднение недостатком инструкции. Иногда требуется дополнительная практика, иногда — уточнение задания, иногда — разговор о выполнении понятных требований.
Включите наставничество в рабочую нагрузку
Назначение наставника не освобождает время в его расписании. Поэтому предлагаю заранее определить, какие задачи он объясняет, когда проверяет результат и как это сочетается с основной работой.
Повторяющиеся вопросы можно собирать к запланированному разбору. Но если без ответа нельзя корректно или безопасно продолжать задачу, сотруднику нужен понятный способ получить помощь сразу.
Я не считаю уменьшение числа вопросов самостоятельной целью. Важно, чтобы новичок понимал границы своих действий, а наставник видел, что именно требует дополнительного объяснения.
Как оценить изменения
Для одной должности я предлагаю отслеживать четыре показателя.
Срок до самостоятельного выполнения выбранной задачи. Зафиксируйте критерии и дату практической проверки. Сотрудников, которые её ещё не прошли, тоже учитывайте: иначе картина будет неполной.
Время команды. Отдельно отмечайте обучение, организационные затруднения и переделки с установленной причиной. Период учёта должен быть сопоставимым.
Качество результата. Сколько задач приняли без переделки? Какие ошибки повторились? Насколько они существенны? Снижение времени при ухудшении качества требует отдельного разбора.
Изменения в материалах. Какие затруднения уже учтены в инструкции? Кто отвечает за обновление? Проверили ли, что новым порядком можно пользоваться?
Сравнивайте несколько вводов, учитывая опыт сотрудников, сложность задач и участие наставников. Такое наблюдение поможет оценить изменения, но само по себе не докажет, что весь результат получен благодаря новой системе.
С чего начать собственнику
Попросите руководителя подразделения подготовить три вещи: повторяющиеся вопросы новичков, оценку времени команды на последний ввод и пример задания для проверки самостоятельности.
Это отправная точка для разбора. Возможно, потребуется собрать дополнительные данные. Но уже здесь можно сформулировать первые вопросы: согласованы ли правила, доступны ли материалы, выделено ли наставнику время?
Выберите одно затруднение, измените порядок работы и проверьте результат на следующем вводе. Сколько участия понадобилось команде? Как сотрудник выполнил задачу? Что пришлось доработать?
Моя позиция проста: после обучения очередного новичка в компании должны оставаться не только его знания, но и более понятный порядок подготовки следующего сотрудника. Повторные объяснения будут нужны. А вот повторную организационную неразбериху я предлагаю считать поводом для управленческой работы.
