Хотелось бы начать с того, что вообще такое «стратегическая сессия». Думаю, многие сталкиваются с тем, что «сколько людей — столько мнений» — и к словосочетанию «страт сессия» это как нельзя лучше подходит.

Для кого-то «нам нужна стратегическая сессия» может звучать как довольно очевидный запрос. Но за этими словами могут стоять совершенно разные ожидания: это может быть действительно «разработать стратегию развития компании» или «выбрать направление развития», а может — «договориться о полномочиях», «подготовить выход собственника из операционного управления», понять, «что же хочет от нас собственник» или наконец «обсудить накопившиеся противоречия».

В этой статье я предлагаю сузить широкий спектр задач, которые могут скрываться под названием «стратегическая сессия», до встреч, на которых участники совместно разрабатывают, проверяют или пересматривают стратегию компании либо отдельного направления бизнеса. Они рассматривают ключевые вызовы и возможности, определяют цели и приоритеты развития, выбирают рынки, клиентов и способы создания конкурентных преимуществ, договариваются, на чём сосредоточить ресурсы и какие изменения необходимы для реализации выбранного курса.

При этом одна сессия может быть посвящена лишь части этой работы, например, проверке стратегических гипотез или выбору между несколькими вариантами развития.

Я искренне считаю, что сложности, которые возникают на сессиях, чаще всего закладываются ещё при подготовке. Поэтому до разработки сценария важно разобраться, что происходит в компании, кто реальный заказчик обсуждения, какие решения нужны, и готовы ли участники их принимать. Есть немало памяток, подсказок и чек-листов с полноценным списком вопросов и областей для исследования, по которым можно и фасилитатору, и внутренним организаторам сессии качественно подготовиться к разработке сценария, однако...почему-то большая часть из них остается незаданными?

Почему важные вопросы остаются незаданными

Вопросы о целях сессии, текущей ситуации, данных по рынку, о полномочиях команды и готовности лидера кажутся очевидными. И всё же я вижу, как часто их пропускают фасилитаторы в процессе интервью.

И можно выделить несколько ловушек, которые мешают фасилитатору задать нужные вопросы:

Кроме того, бывает причина в нечетких договорённостях: роль фасилитатора не прояснили, доступ к ключевым людям не обсудили, возможность менять исходный запрос не предусмотрели. Поэтому ещё в начале работы стоит договориться, что подготовка включает очень подробное исследование задачи, а это значит не одно интервью с заказчиком, и обязательные встречи с членами ТОР команды. По итогам могут измениться состав участников, формат и даже решение о том, нужна ли сейчас стратегическая сессия. И это нормально.

Какие слепые зоны могут мешать качественной подготовке к сессии?

1. Озвученный запрос принимается за всю задачу сессии

«Нужно видение, приоритеты и дорожная карта». В одном из моих проектов этот запрос был связан с выходом одного из трёх собственников из операционного управления. Партнёры ещё не приняли последствия его решения, роли собственников и нового CEO только складывались. Прежде чем обсуждать стратегию, требовалось прояснить, как изменится участие партнёров в управлении и на каких договорённостях будет строиться дальнейшая работа.

Заказчик может достаточно точно назвать желаемые документы, но не связать их с изменениями в компании. Если ограничиться перечнем результатов, в программе не окажется места для решений, без которых стратегию невозможно реализовать. При подготовке важно восстановить эту связь: что произошло, какую задачу это создало и почему её необходимо решать совместно.

Что стоит прояснять

· Что произошло в компании, после чего вы решили провести сессию?

· Что после неё должно стать возможным, чего сейчас сделать не удаётся?

· Чего лично ждёт от сессии каждый из ключевых участников?

· С кем ещё важно обсудить ожидания, прежде чем согласовывать задачу сессии?

2. Не детализируется образ результата

Разработать стратегию с нуля, пересмотреть её после изменений на рынке, выбрать из подготовленных вариантов и определить порядок реализации — разные задачи. Им нужны разные исходные материалы, участники и логика обсуждения. Даже слова «обновить стратегию» недостаточно: один руководитель может ждать пересмотра бизнес-модели, другой — уточнения годовых показателей.

Ловушка обнаруживается, когда результат описывают общими словами, не определяя уровень стратегии, горизонт и степень проработки. Согласуйте, какую часть стратегической работы должна завершить именно эта встреча и что будет сделано за её пределами. Иначе группа потратит время на согласование ожиданий уже во время сессии, а итог будет оцениваться по разным критериям.

Вопросы на этапе подготовки

· Какая стратегия уже есть и что именно вы хотите в ней пересмотреть?

· Речь о компании в целом, отдельном бизнесе, продукте или функции? На какой период?

· Какие решения должны быть приняты на встрече, а для каких достаточно подготовить варианты?

· В каком виде и с какой детализацией вам нужен результат, чтобы использовать его дальше?

3. Взгляд заказчика принимается за полную картину ситуации

В одном проекте инициатором стратегической сессии была топ-команда. Руководители хотели договориться с собственником о направлении развития и получить более устойчивые основания для своих решений: по их словам, согласованные договорённости регулярно менялись. Собственник видел другую проблему — недостаточную самостоятельность руководителей, из-за которой ему приходилось вмешиваться. У сторон различались представления и о причинах происходящего, и о том, что должна изменить сессия.

Если подготовка строится только на интервью с инициатором, его объяснение легко становится основой всей программы. Тогда обсуждение фактически направлено на изменение другой стороны ещё до того, как фасилитатор её услышал. Нужны отдельные разговоры с ключевыми участниками: сопоставить ожидания, разобрать конкретные эпизоды и установить, какие вопросы стороны действительно готовы решать вместе.

Вопросы на этапе подготовки

· Кто предложил провести сессию и как её задачу сформулировали остальным участникам?

· Вы уже обсуждали с остальными участниками, какого результата они ждут? В чём ваши ожидания совпали, а в чём различаются?

· Можете привести недавний пример решения, с которым возникли сложности: как его принимали и что произошло потом?

· С кем из участников я могу поговорить отдельно, чтобы учесть их ожидания при подготовке?

4. Согласие лидера участвовать принимается за готовность рассматривать альтернативы

Руководитель может поддержать сессию, ожидая, что команда подробнее разработает его замысел. Участники при этом могут считать, что им предстоит проверить сам замысел и предложить другой путь. Готовность слушать предложения ещё не означает готовности пересмотреть исходные предположения, отказаться от любимого проекта или обсуждать собственные управленческие решения.

Риск особенно высок, если на подготовительных встречах лидер говорит только о том, что команда должна понять. До сессии важно выяснить, какие вопросы для него открыты, как он намерен обсуждать несогласие и какую роль поручает ведущему. Иначе самостоятельная работа группы закончится там, где появится первый неудобный вывод, а участники начнут подстраивать ответы под позицию руководителя.

Вопросы на этапе подготовки

· Какие ваши предположения или решения вы хотите проверить вместе с командой?

· Если появятся решения, предложения, отличные от ваших, что вы будете делать? Как вы хотели бы их рассмотреть?

· Как обычно проходят обсуждения, когда руководители с вами не согласны? Можете вспомнить пример?

5. Состав участников определяют без связи с решениями и полномочиями

Привычный список директоров может не включать людей, чьи знания необходимы для выбора, или тех, кто распоряжается нужными ресурсами. Но и присутствие всех руководителей само по себе не даёт группе права принимать решения. Нужно заранее различить, где участники предлагают варианты, где готовят рекомендации, а где действительно делают окончательный выбор.

При подготовке состав проверяют под каждый ожидаемый результат: какие знания нужны, кто принимает решение, и кто будет отвечать за реализацию. Уточняют и порядок последующего утверждения. Если этого не сделать, группа может принять решение, которое затем отменит отсутствующий собственник, либо принять участие за обещание влияния и столкнуться с неожиданным вето. Отдельно стоит договориться о роли фасилитатора и его праве возвращать обсуждение к согласованным правилам.

Вопросы на этапе подготовки

· Почему вы выбрали именно этих участников и какой вклад ожидаете от каждого?

· Чьи знания нужны для предстоящих решений? Кто может предоставить их до встречи, а кому важно участвовать лично?

· Что приглашённая группа вправе решить самостоятельно, а что должна передать на утверждение?

· Кто будет утверждать результат и какие ограничения необходимо сообщить участникам заранее?

6. Стратегическую задачу не отделяют от противоречий между участниками

Разногласия о стратегии нормальны и часто необходимы. Однако спор о приоритетах может поддерживаться не только разницей оценок, но и нарушенными договорённостями, борьбой за полномочия или недоверием. Например, предложение об инвестициях могут отвергать потому, что инициатор предыдущего проекта не выполнил обещаний. Дополнительный анализ рынка этого противоречия не устранит.

При подготовке стоит обратить внимание на повторяющиеся споры, отложенные решения и темы, которые участники предлагают обойти. Важно понять, сможет ли группа обсуждать стратегические альтернативы в существующих отношениях. Иногда до общей сессии нужны отдельные разговоры или договорённости между собственниками. Без них стратегическая дискуссия рискует превратиться в продолжение прежнего конфликта.

Вопросы на этапе подготовки

· Какие вопросы вы уже пытались обсудить вместе, но пока отложили? На чём остановились?

· Когда в последний раз вам удалось договориться о спорном решении? Что помогло?

· Есть ли темы, к которым, по вашему опыту, стоит подготовить участников отдельно?

· Что мне полезно знать о предыдущих обсуждениях, решениях или откладывании важных дискуссий?

7. Программу составляют без оценки готовности к стратегической работе

Знакомая последовательность «анализ — видение — приоритеты — план» может скрыть отсутствие необходимых данных. Если участникам предстоит выбирать направления роста, а сведений о клиентах, экономике вариантов и ограничениях компании нет, упражнения не восполнят этот пробел. Обратная ситуация тоже возможна: анализ уже проведён и варианты подготовлены, но программа заставляет группу пройти весь путь заново.

Сначала нужно установить, что уже сделано и какие материалы потребуются для конкретных решений. Затем определить, что участники изучат заранее, какие расхождения в данных надо снять до встречи и какую неопределённость допустимо оставить для обсуждения. Без этой проверки значительная часть сессии уйдёт на первичное знакомство с информацией, а выбор будет опираться на уверенность выступающих вместо сопоставимых оснований.

Вопросы на этапе подготовки

· Какие аналитические материалы и варианты решений уже подготовлены? Могу ли я с ними ознакомиться?

· Какие данные потребуются участникам, чтобы сравнивать варианты на сессии?

· Есть ли расхождения в исходных цифрах или оценках, которые нужно прояснить до встречи?

· Кто подготовит недостающие материалы и когда участники смогут изучить их заранее?

8. Объём работы не соотносят со временем сессии

Разработать видение, пересмотреть приоритеты, разрешить разногласия и подготовить подробную дорожную карту за один день — обещание, которое иногда дают фасилитаторы еще до оценки исходной ситуации. Но очень важно здраво оценивать реально возможный объем работы для конкретной группы в конкретных условиях.

Если все результаты обязательны, а предварительной работы не предусмотрено, нужно пересмотреть объём задачи. Вместе с заказчиком определяют главный результат, необходимую глубину решений и продолжение работы. Иначе ведущий будет сокращать обсуждение ради программы, а группа уйдёт с формулировками, за которыми сохраняются неразобранные разногласия.

Вопросы на этапе подготовки

· Какой результат этой встречи для вас главный и как вы будете оценивать, что он достигнут?

· Какие результаты нужны именно к этой дате, а какие могут быть подготовлены позже?

· Что участники могут сделать заранее, чтобы освободить время для совместных решений?

· Если для всей задачи понадобится больше времени, что предпочтительнее: сузить её или разделить работу на несколько этапов?

9. Сессия должна компенсировать отсутствие управленческих решений

От сессии могут ждать самостоятельности команды, хотя полномочия остаются у собственника. Или рассчитывать на реализацию новых приоритетов, сохранив прежние показатели, бюджеты и загрузку. В такой ситуации препятствие находится в правилах управления. Групповое обсуждение может помочь его увидеть и подготовить изменения, но не заменит решения руководства и последующих действий.

Часто мы видим как одна и та же задача возвращается после нескольких встреч, при этом условия работы не меняются, руководитель не предпринимает необходимых шагов со своей стороны, чтобы изменения произошли. Проще говоря, довольно часто через стратегическую сессию руководитель пытается решить годами копившиеся управленческие пробелы и даже провалы. Сессия не может компенсировать недостаток регулярного и качественного управления.

Вопросы на этапе подготовки

· Как вы работали с этой задачей раньше и что происходило после обсуждений?

· Какие договорённости удалось выполнить, а какие остановились? Что им помешало?

· Есть ли ограничения в полномочиях, ресурсах или действующих правилах, которые нужно учесть до сессии?

· Какие решения руководство готово принять, чтобы результаты этой встречи можно было реализовать?

10. Работу с результатами оставляют на потом

Реализация стратегии требует двух видов ответственности: за конкретные инициативы и за организацию работы с результатами в целом. Руководитель инициативы отвечает за её выполнение. Куратор следит, чтобы договорённости были оформлены, ответственные назначены, промежуточные встречи проходили, а задержки и вопросы для решения доходили до руководства. Он не выполняет всю работу лично, но поддерживает её ритм. Эту роль может взять на себя и один из руководителей инициатив или это может быть отдельный человек.

Если при подготовке обсуждают только итоговый отчёт, этот механизм ещё не создан. До сессии следует согласовать, кто организует продолжение, как результаты будут утверждены и встроены в действующее планирование. На самой встрече участники смогут конкретизировать следующие шаги и ответственность. Иначе даже содержательные решения рискуют остаться в материалах сессии, уступив место текущим задачам.

Вопросы на этапе подготовки

· Кто после сессии будет координировать работу с результатами и организовывать промежуточные встречи?

· Как будут доработаны и утверждены итоговые материалы? Кто за это отвечает?

· Какой порядок позволит связать принятые решения с бюджетами, планами и загрузкой руководителей?

· Когда вы готовы провести первую проверку выполнения договорённостей и кто её организует?

Пять областей для исследования

Эти риски помогают определить, что необходимо выяснить при подготовке. Для проверки полноты исследования можно опираться на пять областей.

Как задавать вопросы

Вопросы в статье — примеры для подготовительных разговоров, а не анкета для последовательного заполнения. Я предлагаю использовать принцип «Ожерелья вопросов»: каждый следующий вопрос продолжает то, что только что сказал заказчик, уточняет смысл или помогает разобрать конкретный случай.

В таком разговоре становятся видны границы ответственности и полномочий, которые первоначальный запрос оставлял неясными. К списку областей полезно вернуться после интервью и проверить, что ещё предстоит выяснить.

Бывает, один очень правильный вопрос раскрывает многое. Но чаще, чтобы разобраться в одной области, нужны 10–15 разных вопросов и разговоры с несколькими участниками. Их ответы влияют на задачу сессии, состав группы, предварительную работу и только затем — на программу.