Как понять, что клиника готова к масштабированию

Но полная запись доказывает только одно: на конкретного врача или клинику есть спрос. Она еще не доказывает, что этот результат получится повторить по другому адресу.

Для меня вопрос масштабирования постепенно стал звучать иначе: что именно мы можем перенести в новый город? Мою фамилию на вывеске — легко. Оборудование — можно купить. А вот команду, качество врачебных решений и понятный путь пациента придется создавать каждый раз заново.

Наша сеть занимается преимущественно безоперационным лечением грыж позвоночника и боли в спине. Такая специализация помогает сосредоточиться на определенной группе пациентов, обучать врачей и сравнивать результаты работы. Но даже внутри одного направления нет одинаковых людей. Поэтому перенести в новый филиал список процедур недостаточно.

Самый неудобный вопрос собственнику

Начинать подготовку к расширению бизнеса нужно с простой проверки. Честно ответьте себе на вопрос о том, что происходит в вашей клиники, когда вас, основателя, нет или вы заняты своими пациентами и долго не выходите на связь.

Если без вас нельзя решить ни один вопрос — об изменениях в расписании врачей, разобраться с жалобой пациента, организовать повторный прием, открытие нового филиала в этом случае просто добавит вас операционной работы и, прежде всего, количество звонков.

Например, у меня есть руководители филиалов, главные врачи и центральный офис. Но само наличие этих должностей не означает, что делегирование закончено на этих специалистах. Вопросы все равно так или иначе могут подниматься наверх. Поэтому я для себя принял решение о том, что буду придерживаться ключевого правила — обращение ко мне не снимает ответственности со специалиста, который ведет задачу. Ему нужно прийти с фактами и предложением решения, а затем довести дело до конца.

Готовность к росту я связываю именно с этим: люди знают свои полномочия и могут самостоятельно действовать в их рамках. Основатель остается доступным для действительно сложных решений, но не является обязательным участником каждого рабочего разговора.

Выручка умеет производить впечатление

Следующая проверка — экономика филиала. Здесь врачу-предпринимателю легко себя обмануть. Пациентов много, деньги поступают, сотрудники заняты. Значит, все хорошо.

Однако важно оценить, сколько остается после оплаты труда, аренды, расходных материалов, рекламы, обслуживания оборудования и остальных обязательных расходов. И учесть собственную работу. Если основатель одновременно принимает пациентов, руководит и решает административные вопросы, его время тоже стоит денег. В новом городе часть этих функций придется кому-то оплачивать.

Мне важно видеть не только выручку, но и загрузку кабинетов, стоимость привлечения пациента, расходы на оказанную помощь. Причем за несколько месяцев: удачный период еще не гарантирует устойчивости.

Отдельно всегда просчитывайте вариант, при котором загрузка нового филиала окажется ниже ожидаемой. Оплата аренды начнется строго по договору, зарплаты — по графику, но пациенты не обязаны прийти в количестве, которое мы красиво расписали в своем бизнес-плане.

Если открытие филиала в новом городе для вас возможно только при условии, что все сразу сработает идеально, то такая финансовая модель несостоятельна.

Что можно масштабировать

В медицине сильный личный бренд врача-основателя хорошо работает на привлечение новых пациентов. Но он же может довольно быстро стать ограничением: пациент хочет попасть исключительно к основателю, доверяет только его мнению и любое изменение в лечении требует с ним согласовать.

В сутках новых часов не прибавляется. Задача основателя сделать понятным и очевидным для пациентов, почему они могут доверять другим врачам клиники. Фотографий врачей на сайте клиники будет для этого явно недостаточно. Нужна кропотливая работа по отбору, обучению, стандартизации, обсуждению сложных случаев со своими врачами, в том числе для того, чтобы получить помощь коллег на этапе интенсивного роста.

При этом стандартизация процессов не означает, что все должны назначать одно и то же. Я рекомендую установить требования к сбору жалоб, осмотру, документации, объяснению плана лечения и последующему наблюдению. Клинические решения должны учитывать состояние конкретного человека.

Для меня важный признак готовности к расширению — возможность объяснить, как устроена эта работа, и передать ее новой команде.

Лечение закончилось. А что с пациентом?

В нашей специализации результат не всегда можно оценить в день последней процедуры. Поэтому важно знать, что происходит дальше: уменьшилась ли боль, вернулся ли человек к работе, появились ли новые жалобы, требуется ли пересмотр тактики.

Если клиника видит пациента только до момента оплаты и завершения курса, у собственника получается очень удобная, но неполная картина бизнеса.

Контрольные обращения и повторные приемы нужны прежде всего для медицинской работы. Одновременно они показывают руководителю, где возникают организационные проблемы: пациент не понял рекомендации, не смог записаться, не получил ответа.

С ростом сети такие вещи сложнее замечать лично. Значит, до расширения должен появиться понятный способ их отслеживать. Иначе вместе с количеством филиалов будет расти количество проблем, о которых собственник узнает последним.

Команда важнее даты открытия

Помещение можно выбрать, ремонт закончить, рекламу запустить. Но если ключевых людей еще нет, открытие будет рискованным.

Более того, я не считаю клинику готовой к открытию, если вакансии формально закрыты. Важно, чтобы сотрудники понимали, как будут работать вместе: кто принимает решения, кому передают сложный вопрос, кто связывается с пациентом, и кто проверяет, что обещанное выполнено.

Особенно опасно нанимать человека по принципу «пока поставим, потом разберемся». Первые пациенты уже получат свой опыт. Для них это полноценная клиника, даже если собственник мысленно считает первый месяц репетицией.

Не существует момента полной готовности, после которого открывать филиал становится спокойно и безопасно. Ощущение неопределенности останется в любом случае, клиника —это сложный большой механизм.

Но нужно понимать, с чем именно ты вышел в новый город. Есть ли работающая экономика, команда с самостоятельными руководителями, понятные требования к качеству и возможность узнавать о результатах лечения. Для меня масштабирование имеет смысл, когда мы способны передать все это следующему филиалу.

Автор: Александр Ткачев, врач-невролог, основатель «Клиники Ткачева», автор метода резорбции грыж позвоночника в России