Бюджетирование в компании. Как сформировать и вести бюджет? Мнение 6 экспертов

Материал написан для блога «Помощник финансиста».

Что включает бюджетирование?

Александр Левкович, канд. экон. наук, эксперт белорусского клуба финдиректоров CFO’s Territory, руководитель фин. сервиса FS-LIONS

Бюджетирование — система или даже философия управления. Кроме таких технических аспектов, как экономическая модель, финансовая структура, разработка и утверждение целевых показателей, план-факт анализа, бюджетирование включает и нефинансовые аспекты, про которые часто забывают:

1. управление персоналом на основе целевых показателей и KPI;
2. распределение ресурсов между бизнес-единицами (ЦФО) или проектами;
3. сценарное прогнозирование и моделирование действий компании в ответ на различные действия внешней среды: действия конкурентов, изменение стоимости ресурсов, изменения конъюнктуры рынка;
4. влияние планируемых стратегических мероприятий на финансовый результат и их оценку, чтобы достичь целевые ориентиры.

Зачем нужно бюджетирование на предприятии?

Наталья Синицына, аналитик 1С, сопровождает систему по план-факт-анализу инвестиционной деятельности при строительстве автозаправочных станций в ГК «Татнефть»

Бюджетирование — вариативность развития событий в цифрах или расчёт стоимости того, за сколько предприятие может эту прибыль купить. Любой собственник ставит перед командой задачи увеличить и сохранить прибыль. Задачи ставятся на период — год, квартал, месяц. Команда самостоятельно строит путь к результату.

При формировании бюджета важно соблюдать принцип разумной достаточности: не мельчить статьи, чтобы не возникало потребности постоянно корректировать, перенося сумму одной статьи на другую, правильно разделить ответственность между ЦФО, проработать процесс корректировки статей, не забывать увеличивать или уменьшать расходную часть пропорционально доходной.

Как сформировать бюджетирование на предприятии впервые?

Ирина Каргина, финансовый консультант, бывший финансовый директор медиахолдинга «Абак-пресс», службы доставки «Боксберри»

Вот пять простых шагов, которые позволят сделать первый бюджет:

1. Составляем список центров ответственности — то есть отделов, — в котором можно выделить ответственных сотрудников.

2. Делаем простую табличку. По горизонтали — месяц, по вертикали — статья затрат либо статья доходов. Можно табличку предзаполнить: по повторяющимся статьям выбрать статистику расходов или доходов за прошлые периоды.

3. Рассылаем табличку ответственным сотрудникам и просим заполнить на планируемый период. Руководители затратных подразделений заполняют только расходные статьи, а руководители отделов продаж заполняют ещё и доходные.

4. Все таблички консолидируем и получаем первичный бюджет. Как правило, такой бюджет имеет минимальную доходность либо отрицательную. Не стоит этого бояться.

5. Собираемся с руководителями и приводим бюджет «в порядок»: сокращаем расходы или корректируем доходы, ставим цели, строим гипотезы. Планируем свой путь из точки, А в точку Б.

Кирилл КазакевичЭксперт по управленческому учёту

Я сторонник скользящего бюджетирования, когда бюджет принимается один раз, а потом каждый квартал пересматриваются показатели. В кризисное время период пересмотра может быть сокращен до месяца. Важно, чтобы бюджет был не просто забавой, а действительно работающим инструментом.

Процесс бюджетирования на предприятии начинается с целей. Далее собираются операционные бюджеты. На этапе балансировки бюджета оцениваются взаимосвязь всех операционных показателей и их взаимозависимость. Сформировав и согласовав бюджетную модель, мы получаем бюджетный баланс, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.

Какие этапы внедрения бюджетирования нужны для полного цикла?

Ирина Кокшарова, бизнес-практик, эксперт управленческого учёта и системы KPI, основатель проекта «Правила финансов» и финансовый директор ГК «Каменный город»

Чтобы внедрить бюджетирование полного цикла на предприятии, нужно разработать:

1. Финансовую структуру, установить ответственность за финансовые цели, выделить направления деятельности, для которых финансовый результат будет считаться отдельно.
2. Структуру бюджетов — какие бюджеты нужны.
3. Статьи и разрезы, аналитику и формы бюджетов.
4. Итоговые бюджеты (БДР, БДДС, баланс).
5. Сценарии планирования.
6. Регламент планирования и сбор факта для всех сценариев.
7. Описание правил (управленческая учётная политика).
8. Сбор факта за предыдущие периоды в бюджеты.
9. Планирование следующего периода — главной финансовой цели, подцелей и составляющих с помощью бюджетов.
10. Сбор факта текущего периода, анализ отклонений, формирование управленческого воздействия.

Первые 7 этапов — работа на этапе внедрения, чаще всего разовая, проектная. В дальнейшем только корректируется структура. Этапы 8−10 — цикличный и постоянный процесс на предприятии из года в год, из месяца в месяц.

С какими сложностями можно встретиться?

Александр Левкович, канд. экон. наук, эксперт белорусского клуба финдиректоров CFO’s Territory, руководитель фин. сервиса FS-LIONS

Основные сложности в моей практике запуска технологий бюджетирования (кроме чисто технических) заключались в том, что управленческая команда была не готова к полноценной работе с этими технологиями. Руководители ЦФО не понимали, как они могут влиять на результат подразделения, почему для их ЦФО выбраны именно такие целевые показатели. Да и просто не готовы были принимать на себя ответственность за результаты подразделения.

Что с этим можно сделать?

1. Усложнить модель в ответ на повышение квалификации управленческой команды;
2. выделить ЦФО по мере роста руководителей и повышения их готовности нести ответственность.

Кирилл Казакевич, эксперт по управленческому учёту

Сложности, с которыми я встречался при бюджетировании на предприятии, обычно связаны с тем, что менеджеры, предоставляющие операционные бюджеты, не всегда обсуждают их внутри своих подразделений, что демотивирует тех, кто выполняет в дальнейшем эти бюджеты.

Небольшому бизнесу сложно прогнозировать и оценивать ожидаемую выручку. Но на моей практике, если финансовая служба помогает менеджерам составлять их бюджет (не вдаваясь в технические нюансы, а именно методологически), то бюджетный процесс идёт эффективнее.

«Бюджетирование — это „вишенка на торте“». Почему бюджетирование это важно?

Андрей Букин, финансовый специалист на фрилансе

Понятие «бюджетирование» вторично по отношению к понятиям «управленческий учёт», «бизнес-процессы» и «методология», и в этом смысле в чём-то аналогично понятию «автоматизация». Есть известная фраза: «Если автоматизировать хаос, получите хаос». С бюджетированием — то же самое.

Вы можете собрать несколько десятков показателей в бюджетных формах, наладить сбор фактических данных и ежедневно получать «простыни» отчётов. Но практического выхлопа не будет: много цифр — мало толка. В задачу финансового директора входит не только организовать всю эту работу, но и определить оптимальную для бизнеса периодичность формирования отчётов, а также выделить ключевые метрики, чтобы сравнивать и корректировать бизнес именно по ним.

Образно выражаясь, я бы сказал, что бюджетирование — «вишенка на торте», коржи которого представляют собой управленческий учёт, бизнес-процессы и методологию, пропитка между ними состоит из менеджмента и команды, а в качестве праздничных свечек выступает автоматизация.

Есть мысли и дополнения по поводу темы? Делитесь в комментариях

Подписывайтесь на Telegram-канал «Помощник финансиста», чтобы узнать больше о финансовом менеджменте и автоматизации.