Контроль финансов в IT-компаниях: за какими показателями следить в первую очередь?

IT компании главным образом строятся на людях и взаимодействии. Пока людей и взаимодействий не так много — вы можете работать по наитию, с очень простой математикой и не утруждая себя построением сложной системы. В начале, когда у вас 2-3 проекта и всего несколько человек в команде — всё просто. Есть доход от проектов, ЗП разработчиков и небольшая часть накладных расходов. Все, что остается — прибыль. Но когда проектов становится в несколько раз больше, а команда вырастает до 20-30 человек, начинает появляться всё больше вопросов. Какие-то проекты и разработчики работают в убыток, а прибыль с других проектов покрывает этот убыток. Без точных расчетов не понять, на что стоит обратить внимание.

Для себя мы выделили несколько типичных проблем, с которыми большинство компаний сталкиваются на старте:

• Нет понимания, кто из разработчиков приносит прибыль, а кто работает в убыток
• Отсутствует аналитика по прибыльности каждого проекта
• Нет оптимизации расходной части бизнеса
• Не внедрена прозрачная ценовая политика
• Отсутствует планирование доходной и расходной части

Когда приходится принимать сложные управленческие решения, которые будут напрямую влиять на финансовый результат компании и её место на рынке, очень важно, чтобы они были основаны в бОльшей степени на точных расчетах и грамотно построенной аналитике. Ниже мы выделили основные показатели, с анализа которых, как правило, начинаем работать.

1. Прибыльность проекта

Даже если сейчас кажется, что компания приносит неплохую прибыль, деньги на счету есть, рано или поздно можно столкнуться с тем, что вы будете просто не понимать, почему вдруг показатели бизнеса просели, а средства стремительно тают. Если не считать экономику по каждому проекту, не понимать, какую прибыль он приносит, насколько окупается и тд, то это может привести к тому, что вы будете браться за проекты с низкой маржой и в то же время не вкладываться в те, которые показывают стабильную высокую прибыль. Или довольно распространенная ситуация — это бесконтрольное предоставление скидок клиентам в надежде увеличить обороты, но при этом работая себе в убыток.

Как посчитать прибыльность каждого проекта?

Расчет прибыльности проекта всегда сводится к одной простой формуле:

Прибыль от проекта = Выручка проекта — Себестоимость разработки — Накладные расходы

Работая по схеме Fixed Price, важным фактором является правильная оценка затраченного времени на завершение проекта. Здесь хорошим помощником станет анализ времени, которое трекают разработчики на каждый проект. Ведь чем точнее вы сможете прогнозировать трудозатраты, тем правильнее будете выстраивать ценообразование, а значит больше зарабатывать. Т.е в данном случае ваша себестоимость будет рассчитываться исходя из расхода на разработку продукта в часах, умноженного на стоимость часа разработчика или дизайнера, включая заработную плату, налоги, взносы.

Если вы работаете по схеме Time&Material, система расчета себестоимости проекта не сильно отличается. Вы также берете количество часов, затраченных на разработку и умножаете на стоимость часа сотрудника. Разница лишь в том, что выручка формируется не по фиксированной стоимости, а по почасовой ставке клиенту, умноженной на общее количество часов, выделенных на проект.

После оценки прямых трудозатрат на каждый проект, не забываем закладывать все сопутствующие накладные расходы. Способ распределения накладных расходов на проекты — это отдельная тема для обсуждения и здесь нет универсального способа расчета. Мы остановимся на ней лишь вкратце. Для получения полной картины по рентабельности проекта, важно понять, что в каждом конкретном случае является основным драйвером затрат, т.е пропорционально какому параметру мы будем распределять накладные расходы на проект. Например, можно отталкиваться от количества времени, затраченного на реализацию проекта. Логично, что чем больше времени тратит команда разработки на один проект, тем больше административных ресурсов нужно для его обслуживания. Также знаем, что довольно много компаний распределяют накладные расходы пропорционально полученной выручке с каждого проекта. Мы не сторонники такого способа распределения. Да, он довольно простой в расчетах, но, к сожалению, не дает объективной картины.

2. Прибыльность разработчика

Так как разработчики являются основным ресурсом, генерирующим выручку для компании, очень важно понимать, как работа каждого из них отражается на прибыльности бизнеса и и как можно улучшить его эффективность в долгосрочной перспективе.

Чтобы посчитать выручку по каждому разработчику, для компаний, работающих по схеме оплаты Time&Material, достаточно учитывать количество отработанных часов * на ставку клиенту. Если вы работаете по схеме Fixed Price и у вас определена конечная цена для клиента на разработку продукта, то вы берете выручку от продажи этого продукта пропорционально тому времени, которое разработчик потратил на работу над ним. В расходах следует учитывать оклад или почасовую ставку, стоимость налогов, бонусы, а также затраты на технику.

Если вы не ведете аналитику по каждому разработчику — отработанные часы на проекте, ставки, простои, прибыль, то вам будет очень сложно управлять перераспределением рабочих ресурсов с одних проектов на другие. Вы не будете понимать, где можно предоставить скидку клиенту на час разработки, а где это станет невыгодным.

Но здесь также важно хорошо анализировать не только цифры по конкретным сотрудникам, но и работу команды в целом. Например, на нашей практике очень часто бывали случаи, когда «убыточные» разработчики курировали целую команду джунов, которые приносили очень хорошую прибыль из-за высокой ставки клиенту.

3. Отслеживание заказов на новые проекты

Почему мы должны следить за этим показателем?

• Во-первых, это позволяет компании планировать свои HR-ресурсы и прогнозировать объем работ, что может помочь в управлении бюджетом и распределении сотрудников на проекты. Бывает, что бизнес начинает быстро расти, брать новые заказы, но при этом недооценивает, сколько ресурсов нужно выделить внутри компании, чтобы нанять новых специалистов. Причем к ресурсам относятся не только расходы на оплату труда будущих сотрудников, но также время менеджеров по персоналу, технических специалистов, которые проводят отбор кандидатов. В этом случае очень полезным оказывается ресурсный план, который поможет понять, сколько новых сотрудников необходимо нанять и какое количество времени уйдёт на найм кандидатов.
• Во-вторых, этот показатель определяет, какие направления наиболее востребованы у клиентов, что может помочь в формировании дальнейшей стратегии развития, набору определенных специалистов в команду под требования рынка, принятии решений о расширении бизнеса или наоборот, сужении деятельности в каком-то конкретном направлении.
• В-третьих, анализ роста заказов может помочь компании оценить стратегию продвижения на рынке, насколько эффективно работают маркетинг и продажи или отдел по работе с клиентами.

4. Доля расходов в выручке в динамике

А вот здесь мы не просто следим за тем, как меняются наши расходы от месяца к месяцу в целом, но и пытаемся уловить их взаимосвязь с выручкой. Дело в том, что все расходы в компании можно разделить на 3 условные категории — прямые, административные и коммерческие. И каждая из этих 3 категорий расходов изменяется по разному при увеличении или уменьшении выручки.

Наша задача — уловить эту взаимосвязь и понять, в каком случае в бизнесе всё хорошо, а в какому нужно бить тревогу и начинать изменения.

Важно анализировать именно относительный показатель, т.е процент расходов в выручке, а не абсолютный.

И вот здесь очень полезными показателями для анализа являются отношения доли прямых/накладных расходов к выручке в динамике.

• Первая категория — это прямые расходы, которые непосредственно связаны с созданием продукта. В данном случае — это оплата труда команды разработки, расходы на оплату сервисов, покупка техники сотрудникам. Как правило, рост прямых расходов обычно напрямую связан с ростом выручки. Т.е если ваша выручка увеличилась в 1,5 раза за последний год, и вместе с ней также в 1,5 раза увеличились прямые расходы, то всё хорошо. Но если динамика обратная и доля прямых расходов в выручке резко увеличивается, то явно что-то идет не так. Это может быть связано с большим количеством простоев разработчиков или необоснованными скидками клиентам. Каждый случай нужно рассматривать индивидуально, чтобы понять причину дисбаланса и её устранить.

• Следующий показатель — это доля административных расходов по отношению к выручке. Административные расходы включают такие затраты, как аренда помещений, зарплата сотрудников отдела администрации, курьерские расходы, офисное оборудование и т.д. Т.е это те расходы, которые помогают компании эффективно управлять бизнес-процессами и развиваться. Если этот показатель увеличивается и объективных причин для этого нет, то это может быть признаком того, что, возможно, компания тратит слишком много времени и ресурсов на решение административных задач, и это приводит к увеличению затрат на оплату труда персонала. Или у компании не выстроен грамотный контроль над расходами, нет четкого процесса согласования оплат, что позволяет отделам тратить средства нерационально. С другой стороны, снижение доли административных расходов в выручке показывает, что у бизнеса всё в порядке. Например, компания избавилась от большого количества ненужных ежемесячных подписок и уменьшила затраты на рабочие сервисы, которыми не пользовались сотрудники. На практике у нас был случай, когда путем несложных махинаций удалось сэкономить почти 200к ежемесячно только благодаря тому, что мы выявили огромное количество сервисов, которые тестово подключались в разное время разными сотрудниками и которыми в итоге никто не пользовался.

• Доля коммерческих расходов в выручке. Коммерческие расходы напрямую связаны с ростом выручки компании. Затраты на маркетинг и продвижение, участие в выставках, переговоры с клиентами — все это относится к расходам, которые помогают компании увеличивать доход. Но здесь не всё так однозначно на первый взгляд, т.к не всегда рост доли коммерческих расходов — это плохо. Очень важно отслеживать динамику этого показателя и сравнивать сразу несколько периодов. Например, если в течение нескольких месяцев доля коммерческих расходов росла, а выручка нет, это не значит, что нужно сразу бить тревогу и начинать оптимизацию. Когда компания запланировала кратный рост и сейчас тратит значительные средства на продвижения своего продукта, то ожидать увеличения выручки в моменте довольно глупо, так как затраты могут окупиться только через несколько месяцев или даже через год. Поэтому делать поспешных выводов здесь не стоит, особенно в таком бизнесе, где отклик от клиентов в моменте не связан напрямую с расходами на маркетинг и продвижение бренда. Но следить за этим показателем также очень важно, чтобы компания не столкнулась с тем, что стала тратить непосильные бюджеты на маркетинг и несла расходы нерационально. Рост должен быть контролируемым, чтобы бизнес к нему был готов.

5. Отчет по трекам

Это удобный формат аналитики, который показывает:

• Количество отработанных часов каждым разработчиком по каждому проекту
• Количество срезанных часов, которые впоследствии должны пойти в оплату разработчику или в счет клиенту
• Инструмент для проверки часов РП или тимлидом

Чтобы собрать все данные в единый отчет, мы используем информацию по трекингу часов в Jira, ставкам на проектах и сводим все показатели в Looker Studio, с возможностью гибко настраивать разграничения доступов для руководителей и тимлидов.

Это далеко не все метрики, на которые следует обращать внимание и регулярно контролировать. В данной статье мы попробовали осветить лишь самые основные моменты. Надеемся, материал был для вас полезным:) В следующий раз подробнее расскажем про инструменты аналитики, которые мы настраиваем для автоматизации учёта и контроля важных показателей бизнеса.