Франшиза — не вывеска, а опыт — чтобы точно не терять
Пожалуй, только тот, кто долгие годы проработав внутри франшизы и оказавшись сам в роли франчайзи, может давать советы. Денис за пять лет работы в «Пив&Ко» наверняка знает, что эффективность его бизнеса давно просчитана и теперь зависит только от него. А вернее от его способности — задавать правильные вопросы, слушать и слышать тех, кто успешно развивает не только франшизу, но и собственную базовую сеть.
Я открывал бизнес не на наследство, а на заработанные. Более того, чтобы вложиться в бизнес, продал квартиру. Поэтому сказать, что был уверен в том, что вкладываюсь в доходный и очень потенциальный бизнес — ничего не сказать. Я очень долго взвешивал — стоит или нет. У меня не было варианта — просто попробовать.
До двух собственных магазинов я работал в «Пив&Ко» — руководителем отдела продаж. Пять лет. Ушел из компании, как только появился вариант покупки готового магазина — в феврале 2023 года. Тратить время на стройку был не готов, поэтому долгое время ждал готовую точку, которая бы меня устроила. Как только такая появилась, написал заявление и ушел из «Пив&Ко». Но, разумеется, о планах начать собственный бизнес коллегам я рассказал давно. На мой взгляд, надо всегда и во всем поступать открыто и честно. Немаловажный факт: сотрудникам «Пив&Ко» запрещено иметь стандартную франшизу. Smart — другое дело, потому что не сам франчайзи занимается операционной ежедневной рутинной. А вот стандартную франшизу — нет, потому что этот бизнес требует участия. Сам собой он успешным не будет. Получается только у тех, кто погружен.
Наверное, можно себе представить, сколько через меня прошло наглядных примеров успеха и ошибок, которые иногда приводили к краху магазинов. Не вовлеченность франчайзи — пожалуй, самая главная причина, почему не получается. В работе магазина надо присутствовать ежедневно. Я говорю не о физическом присутствии. Мои магазины находятся не в Екатеринбурге, и я в них бываю не чаще, чем раз в две недели. Все разработанные приложения «Пив&Ко», чаты с продавцами в мессенджерах, видеокамеры и делегирование полномочий старшим продавцам позволяют эффективно контролировать бизнес на расстоянии. Контрольные точки нужно выстроить таким образом, чтобы сотрудники понимали — собственник контролирует магазин 24/7.
Я видел много примеров, когда бездействие собственников приводило к снижению выручки, оттоку покупателей и как следствие — закрытию магазина. Важно основные показатели замерять ежедневно, чтобы реагировать вовремя, а не подводить итоги только после окончания квартала или сезона. Прежде чем купить свои магазины, я проанализировал историю их работы на протяжении всех лет, которые они существуют. И даже сейчас несколько раз в неделю с помощью 1С сравниваю показатели по продажам. Это крутой инструмент в работе, которым я регулярно пользуюсь. Например, если ты видишь, что у тебя в прошлом году в этом же месяце и при той же погоде растет выручка, но при этом падают литры разливного, то надо задуматься и сделать выводы. А еще лучше — созвониться со своим менеджером и задать вопрос: «А у вас также или только у меня?» И, если он скажет, что это только у меня, то принимать меры: провести акцию, проверить адекватность розничной цены на полке, запустить опрос среди покупателей. Любой неудовлетворительный показатель должен побуждать к действиям. Я не изобретаю велосипед в бизнесе. Все то, что я когда-то советовал партнерам, работая в «Пив&Ко», применяю в работе сам. По опыту знаю, что очень часто бизнес у франчайзи рушился потому, что они делали все по-своему и не обращались за помощью к менеджерам по сопровождению. Или обращались, но, когда уже было слишком поздно. Бизнес по франшизе хорошо работает тогда, когда ты пользуешься опытом и знаниями управляющей компании, у которой отлично работает базовая сеть. Во франшизе «Пив&Ко» все отработано на собственных торговых точках. Роль базовой сети отчасти и состоит в том, чтобы быть экспериментальной площадкой для франшизы. Глупо не пользоваться этим. Глупо не задавать вопросы и искать решения самим, когда ты купил франшизу у компании, у которой есть ответы почти на любой вопрос. Спроси и сделай так, как точно будет правильно, потому что кто-то за тебя уже это проверил. Кто-то уже заработал на этом деньги или потерял их и сделал выводы, чтобы ты точно не потерял. Франшиза — это не только вывеска и не столько вывеска, гораздо ценнее — отработанные бизнес-процессы и опыт. Его нужно использовать. Успех франшизы очень прост на самом деле — умей задать вопросы, внимательно выслушай и сделай так, как советуют. Конечно, проанализируй то, что посоветовали. Возможно, что-то измени под себя, но в основе сделай так, как сделала бы базовая сеть «Пив&Ко». Важно — общаться и уметь слушать. Увы, не все умеют или хотят это делать. Безусловно, есть какие-то объективные факторы — локация неэффективная, арендодатель не адекватно назначил ставку, персонал не справляется. Но даже у всех этих факторов есть выход, если вовремя их выявить. Вы думаете базовая сеть не перевозит свои магазины? Перевозит. Они анализируют показатели в ежедневном режиме и быстро реагируют — вот в чем фишка. У партнеров всегда есть возможность задать вопрос и попросить помощи. Но, если ему самому не надо, то никому не надо. В бизнесе, как и в любой работе, 70% результата зависит от того, какой ты человек. И только оставшиеся 30% — от того, какие у тебя навыки и знания. Если ты коммуникабельный и можешь нормально общаться с людьми, выстраивать позитивные взаимоотношения, то все получится. Многие люди не замечают, что они негативят. Негатив порождает негатив. Если ты открыт и готов позитивно смотреть на вещи, позитивно общаться, позитивно анализировать собственный бизнес, позитивно оценивать рекомендации, то все обязательно получится. А все знания обязательно придут. Менеджер по сопровождению ничем мне не обязан. Он мой помощник и не более того. Это мой бизнес, и моя ответственность, моя мотивация. Мой срок окупаемости — 2,5 года, при тех показателях, которые я закладываю и добиваюсь. И при том способе управления, которое я избрал для себя. Нет, в моем управлении нет жесткости. Я педантичный контролер и мой персонал об этом знает. «Нечего делать в магазине» — это не проблема продавца, а недоработка управленца. Скидывать сотрудникам функционал на три листа — можно, но не эффективно. Они могут выстроить в своей голове 3-4 задачи — максимум. Поэтапно планировать рабочий день персонала — функционал собственника или хорошо оплачиваемого и хорошо замотивированного управляющего. Не нужно иллюзий на тему персонала, которому платишь 30-40 тысяч в месяц. Поэтапно планируешь, а затем обязательно контролируешь — без такой связки ничего работать не будет. Как только персонал поймет, что выполнение задач не контролируется — сложит ручки. В этом плане прикольное новое приложение Imredi. Мне очень удобно контролировать по нему чек-листы открытия и закрытия магазина. Прохождения чек-листа для продавца — простая механика и занимает минимум времени, поэтому моим ребятам не напряжно. Например, как проходит сдача открытия магазина в Imrede: отвечаешь на вопросы, фотографируешь указанные точки в магазине и входной группы, заполняешь журналы, температурные листы, проверяешь и дорабатываешь выкладку. Фишка: в это приложение нельзя вставить фото из медиатеки телефона, оно снимки принимает только через камеру. То есть продавцу не поставить когда-то ранее сделанные фото, он проходит чек-лист реально здесь и сейчас. Нажимаешь кнопку «Отправить» и тут же приложение анализирует чек-листы и выдает моменты, которые нужно исправить. Удобно. Взгляд все равно замыливается, а программа анализирует каждый чек-лист по заданным алгоритмам, поэтому всегда объективно. Мне отчет приходит тут же на телефон, поэтому оперативно могу проверить команду. Я не экономлю на персонале. Держу оплату выше рынка, чтобы нанимать более смышлёных продавцов. Я уже несколько раз поменял команду, и это не очень хорошо. Поэтому пришёл к выводу, что лучше буду платить чуть больше, но ко мне придут ребята, которым не надо говорить по 100 раз, что у каждого товара должен быть ценник, причем ровно поставленный, что в зале надо поддерживать чистоту и т.д. Или пример: у меня продавец сам придумал, что мониторы можно прикрепить к стенке кассы, а не ставить на прилавок, тем самым высвободив чуть больше место в прикассовой зоне. Другой предложил систему хранения кег, чтобы всем было удобно работать. Вот это я называю смышлеными сотрудниками, которые заслуживают получать больше. Я многое делегирую ребятам. Например, они сами делают заказ товара, потому что это должен делать тот, кто находится в магазине. Не релевантно заказывать товар, находясь дома и не видя полки торговой точки. Персонал вполне может посмотреть остатки по 1С, проанализировать выкладку и сделать заказ. Мне остается только проверить и проконтролировать сумму. По некоторым группам товаров мы пользуемся рекзаказом. Например, очень удобно работать с ним по сигаретам, снекам и другим постоянным позициям. Тут главное — правильно сделать настройки в начале работы с рекзаказом и понимать, что товар приносит выручку. Без товара магазина не будет. Экономить на товаре — фатальная ошибка. Раз в месяц я обязательно езжу по магазинам «Пив&Ко» в Екатеринбурге, чтобы что-то подсмотреть и внедрить у себя. Одно из последних — увидел, как сделаны стеллажи над холодильником с мороженым. До этого у меня была пустая стена, а теперь стеллажи с товаром, с которого я зарабатываю деньги. Правило «зарабатывай с каждого квадратного метра площади своего магазина» — работает. Любые границы — только у нас в голове: это я осознал, когда ушел из найма в собственники. Скажу больше, когда я уволился из «Пив&Ко», то не просто открыл собственный бизнес, но и нашел параллельно работу совсем в другой сфере, которой я раньше не занимался: ушел в консалтинг, внедряю ERP-систему в крупные производства. Да, вот так круто удалось изменить жизнь бывшему руководителю отдела продаж. Все дело в желании и открытости к новому. Партнеры, у которых я купил оба своих магазина, не забросили бизнес. Я покупал хорошо работающие точки. Эти франчайзи решили тоже изменить свою жизнь. Один из них решил открыть собственную крафтовую пивоварню, а второй тоже придумал другой бизнес. Здорово уметь перестраиваться. Считаю, что в моих торговых точках заложен позитивных дух изменений.
