Экономика обратной связи: как повысить участие команды во внутренних исследованиях до 90%

Любая компания регулярно проводит внутренние исследования — измерение вовлечённости сотрудников, удовлетворённость условиями труда, сбор предложений по оптимизации процессов или мнений касательно новых инициатив. Подобные опросы, как правило, занимают немного времени и проводятся анонимно, при этом полученные из них данные весьма ценны, ведь на их основе менеджеры по управлению персоналом принимают те или иные решения по поводу работы компании.

Именно тут и возникает частая проблема — несмотря на важность сбора обратной связи, подготовку анкет и напоминаний, их заполняет от силы 10-20% сотрудников.

Настоящий урон наносит не низкая статистика участия, а тот факт, что реальные данные анкетирования оказываются искажены. Вместо получения общего среза мнений о тех или иных рабочих моментах, менеджеры узнают мнение громкого меньшинства — самых мотивированных либо самых недовольных сотрудников. А изменение инициатив и введение новых практик на основе данных опросов затрагивает весь коллектив, что часто приводит к недовольству, потере времени и вложенных в это денег из-за необходимости возвращать всё как было.

С этой проблемой уже не первый год бьются специалисты, и хорошая новость состоит в том, что её решение было найдено. Ответ строится не на принуждении, которым грешат многие крупные компании, а на уважении ко времени сотрудников через систему небольших поощрений.

О том, почему это работает и как именно подобные награды способны изменить участие коллектива в опросах, мы и поговорим в этой статье.

Почему сотрудники игнорируют корпоративные опросы?

Сам факт игнорирования корпоративного опроса для менеджера по управлению персоналом может выглядеть достаточно непонятным. С его точки зрения данное исследование запущено для блага как бизнеса, так и коллектива — на основе полученных данных начнутся внутренние процессы компании, которые облегчат специалисту внедрение различных инициатив.

Но эта ситуация понятна для человека, который находится на позиции выше, чем рядовой сотрудник. Для простых работяг опросы на фоне и без того напряжённой работы и стресса кажутся ещё одним бременем, которое отнимает время, не принося никаких реальных результатов. В итоге получается замкнутый круг — сотрудники не участвуют в исследованиях, призванных улучшить ситуацию, не видят улучшений и потому не обращают внимания на подобные инициативы в будущем.

Согласно исследованиям, именно отсутствие значимых изменений после проведённых исследований снижает мотивацию участия в опросах. Хуже всего, если человек действительно уделил внимание анкете, но не увидел никаких результатов после неё. Это порождает ощущение, будто компания проводит исследования исключительно для галочки, создавая для коллектива видимость работы без реальных изменений. Также стоит отметить, что не все сотрудники доверяют анонимности подобного рода опросов. Они опасаются, что за честное мнение или критику последуют взыскания со стороны руководства, которые осложнят им работу, поэтому выбирают путь полного игнорирования инициативы.

Существует, впрочем, и психологический фактор, оказывающий дополнительное влияние на инициативу. Заполнение даже небольшой анкеты, занимающей от силы минут пятнадцать, воспринимается как дополнительная рабочая задача, которая конкурирует с основными обязанностями сотрудника. Задерживаться после рабочего дня человек не хочет, а в рабочее время заполнить опрос он не может из-за занятости, и в итоге рабочие задачи перевешивают своей важностью какое-то там исследование.

Руководство пытается решить эту проблему различными административными методами:

• Накладывание обязательств заполнить анкету до определённой даты под угрозой дисциплинарных мер.
• Регулярное напоминание об опросах руководителям подразделений, чтобы те активнее стимулировали персонал.
• Учёт участия во внутренних исследованиях при оценке сотрудников.
• Выделение времени на заполнение анкеты во время рабочего дня, под контролем менеджера.

Чисто технически подобные инициативы могут увеличить процент участия сотрудников. Но возникает другая проблема — качество ответов. Как указывают специалисты аналитической компании Gallup, участие в исследованиях должно быть сугубо добровольным, при полной конфиденциальности участников, в которой они уверены. Это главная причина, по которой результаты исследований обычно публикуются в агрегированном виде, без конкретных имён.

Если же человек оказывается под давлением, боится последствий или считает опрос чисто формальным, он будет выбирать исключительно позитивные либо нейтральные ответы. Да, компания получит наконец желаемую статистику, но с полной потерей её ценности.

Крупные розыгрыши против небольшого подарка

Итак, если принуждение к прохождению опросов влияет на его результаты, то должна быть разумная альтернатива, которая учитывает этот момент. И она действительно есть в виде поощрений за исследования. При этом речь идёт о наградах не за «правильные» ответы, а за участие в инициативе, что как бы компенсирует потраченное время.

Как правило, это небольшое и гарантированное вознаграждение, которое получает сотрудник после прохождения опроса. Опять-таки подчеркнём важный момент — это не покупка лояльности или стимуляция положительных оценок. Подарок должен быть гарантирован вне зависимости от ответов людей.

Подобная модель уже прошла испытание в различных маркетинговых исследованиях и пользовательских интервью, показав свою эффективность. Специалисты Gallup указывают, что даже небольшие стимулы в виде денег или подарков способны значительно увеличить долю участников. Например, в одном из экспериментов подарочный сертификат всего на 5 долларов повысил уровень отклика с 13% до 20% — весьма солидный результат при минимальных затратах. Даже символическое вознаграждение повышает отклик в полтора-два раза по сравнению с опросом без какого-либо поощрения.

Отметим, что для внутренних анкет компаний такой подход особенно эффективен, ведь сотрудники получают официальное уведомление об исследовании и не относятся к нему с подозрением, в отличие от интервью клиентов.

Некоторые компании идут дальше и предлагают развитие инициативы, заменяя небольшие вознаграждения на розыгрыш дорогих подарков — смартфонов, ноутбуков, путёвок или крупных денежных сертификатов. Идея действительно выглядит привлекательной, но вот её эффективность находится под вопросом. Всё дело заключается в вероятности выигрыша — он не гарантирован, и награду получат лишь некоторые участники. Большинство сотрудников понимают, что с большой вероятностью они не выиграют, и потому игнорируют участие в опросе.

Небольшое вознаграждение же работает куда лучше как раз по той причине, что человек получит его сразу же после прохождения. Не нужно ждать других работников, розыгрыша и доставки подарка — всё приходит сразу же, как заполненная анкета отправляется менеджеру по управлению персоналом. И помочь сделать эту систему эффективной могут цифровые подарочные сертификаты.

Для менеджера, который формирует вопросы и выстраивает систему наград за их прохождение, важно учитывать как личные запросы людей, так и собственные трудозатраты. Закупить подарки для множества сотрудников самостоятельно попросту невозможно, да и понравятся они далеко не всем. Другое дело, если в качестве поощрения используются виртуальные подарочные карты, уже интегрированные в рабочую систему. Бонусные баллы, карты на покупку товаров, оплату подписок или поход в кафе — всё это требует минимальных усилий со стороны менеджера и заметно мотивирует сотрудников. Электронные подарочные сертификаты не требуют изготовления, доставки и хранения, отправляются через корпоративный мессенджер и стандартизируют поощрения вне зависимости от региона работы специалистов.

Как повысить участие в опросах до 80–90%?

Уровень участия сотрудников в опросах не получится повысить только одним вознаграждением — для этого нужно совместить несколько факторов. Помимо электронных подарочных сертификатов отметим наиболее важные:

• Максимальная прозрачность. Перед запуском опроса важно донести до команды его цель, результаты, анонимность и дату публикации выводов. Если работники понимают, на что они тратят своё время, и доверие будет куда выше, а вместе с этим вырастет и процент участия.

• Оптимальный размер анкеты. Конечно, хочется заполнить анкеты сотней животрепещущих вопросов, но важно поставить себя на место сотрудника, который будет её проходить. Если на это уходит 30-40 минут, её с большой вероятностью оставят на потом и попросту забудут. Наиболее оптимальной продолжительностью являются анкеты на 7-15 минут.

• Публичная обратная связь. После завершения опроса его не стоит отправлять руководству — важно уделить внимание и сотрудникам. Они должны увидеть основные выводы, какие предложения получили поддержку и какие изменения в результате запланированы. Ощущение результата повышает процент участия работников в будущих инициативах.

• Регулярность. Исследования должны проводить не раз в год, а по меньшей мере раз в квартал, чтобы сформировать у сотрудников привычку участвовать.

Вместо вывода заметим, что траты на вознаграждение за опросы поначалу кажется убытками, но на деле оказывается инвестицией в будущее. Ведь даже для небольшой компании затраты на сертификаты для штата сотрудников оказываются заметно ниже одной ошибочной инициативы, внедрённой на основании неполных данных. Таким образом, обратная связь и награда выгодна обеим сторонам.