Сокращать дорого, сохранять тоже: что делать с командой, когда работы стало меньше

Несколько лет российский рынок труда жил в состоянии кадрового дефицита, который привёл к высокой конкуренции, охоте за специалистами и простою множества проектов, пока на них отсутствовали люди. Сейчас рынок постепенно охлаждается, хотя дефицит кадров сохраняется в ряде отраслей. Но ситуация от этого не стала проще: расходы на персонал выросли, количество работы сократилось, а простая антикризисная логика с увольнением «лишних» людей больше не всегда работает. Есть риск, что после сокращения штата из-за снижения нагрузки быстро восстановить команду не получится: нужных специалистов могут нанять конкуренты. Однако и держать сотрудников при длительной недозагрузке тоже невыгодно.

В этой статье мы рассмотрим, что делать с вопросом сокращения персонала, как снизить убытки и превратить временно свободный ресурс команды в будущую ценность для компании.

Почему компании удерживают сотрудников?

В начале сентября 2026 года «Коммерсантъ» писал, что часть российских предприятий сталкивается со снижением загрузки, но не спешит сокращать сформированные команды. Российский рынок труда при этом всё ещё остаётся трудодефицитным, хотя ситуация заметно различается по отраслям.

На эту проблему ранее обращал внимание и Банк России. Весной 2026 года регулятор отмечал: часть компаний стремится удерживать персонал даже при снижении спроса, поскольку опасается, что восстановить численность сотрудников позднее будет сложно.

Страх отнюдь не беспочвенный. Если обратиться к данным Минтруда, экономика России сталкивается как с текущей, так и с долгосрочной кадровой потребностью. По прогнозу до 2032 года общая замещающая кадровая потребность составляет 12,2 млн работников. Из них 11,7 млн потребуются для замещения сотрудников, выходящих на пенсию, ещё около 500 тыс. — в связи с созданием новых рабочих мест.

В результате возникает непростая ситуация: у предприятия нет прежнего объёма заказов, сотрудники загружены не полностью, но кадровая ситуация делает резкое сокращение персонала рискованным. Ведь вместе с очевидной экономией сокращение требует учитывать и такое понятие, как отложенная цена. Сегодня уволенный сотрудник — это ещё и потерянная экспертиза, опыт и знание внутренних процессов. Даже если нового специалиста удастся быстро найти, ему потребуется время на адаптацию, освоение процессов и восстановление той части экспертизы, которая ушла вместе с прежним сотрудником. Если спрос резко вернётся, это может замедлить наращивание объёмов работы.

Проблемы удержания сотрудников без работы

Сохранять штат можно только в тех случаях, когда бизнес понимает, зачем ему это вообще нужно. В противном случае начинаются проблемы:

• Прямые расходы. Компания продолжает платить за рабочее время, которое никак не компенсирует затраты ни в виде выручки, ни в виде развития.
• Снижение вовлечённости. Если сотруднику нечего делать и это не разовая ситуация, то он начинает терять интерес, ищет внешние задачи или даже другое место работы, а рабочий ритм команды сильно страдает.
• Ложное чувство безопасности. Руководитель может думать, что ситуация скоро изменится, а команда снова будет загружена работой. На деле же рынок или модель работы компании могли измениться надолго, и прежний объём задач может не вернуться.

Поэтому надежду на восстановление спроса сложно назвать стратегией — она опирается не на анализ, а на случайные факторы. Компания в это время продолжает нести расходы и одновременно рискует потерять часть команды: сотрудники с низкой загрузкой могут сами начать искать место, где их навыки будут востребованы больше.

Чтобы понять, действительно ли сохранение команды оправдано, обратите внимание на несколько факторов:

• Сравните текущую ситуацию с историческими данными. Если отрасль регулярно переживает сезонные спады с последующим восстановлением портфеля заказов, то команду имеет смысл сохранить.
• Проанализируйте воронку будущего спроса. Нужно оценить, как идут переговоры с клиентами, есть ли замороженные проекты или договорённости на будущее, или заказы сокращаются несколько кварталов подряд.
• Отделите общерыночную проблему от внутренних процессов компании. Если спрос снижается во всей отрасли, причина, вероятно, внешняя. Но это ещё не означает, что спад обязательно временный: важно понять, имеете ли вы дело с обычным циклом или со структурным изменением рынка. Если же конкуренты растут, а ваша компания теряет клиентов, искать причины стоит прежде всего внутри бизнеса.
• Оцените навыки команды. Возможно, компании не нужен прежний объём сотрудников с одинаковыми задачами, но часть команды можно переобучить и перераспределить на направления, где нагрузка сохраняется или растёт.

Этот подход уже заметен на рынке труда. По данным исследования hh.ru, 68% компаний в той или иной степени ориентируются на модель, в которой при найме и развитии сотрудников ключевую роль играют их навыки. Для бизнеса со снизившейся загрузкой это важный сдвиг: вопрос можно ставить не только как «сколько сотрудников нам нужно», но и как «какие задачи эта команда способна взять на себя».

Как использовать свободное время сотрудников с пользой?

Итак, количество задач сократилось, и перед руководством встала проблема — что делать с незанятыми сотрудниками? Прежде всего, нельзя считать работников одинаково «лишними». Пусть клиенты пока и не оставляют заказов, но это не значит, что в компании работы нет совсем.

Как правило, за горящими сроками и нагрузкой не хватает времени на проведение накопившихся изменений. Теперь же есть и время, и свободные руки, которые можно использовать для:

• пересмотра и описания рабочего процесса;
• устранения повторяющихся ошибок и лишних процессов;
• обновления документации и инструкций;
• освоения новых инструментов;
• оптимизации рутинных операций;
• подготовки новых продуктов к возможному восстановлению спроса.

Важно следить за тем, чтобы период низкой загрузки не стал обучением ради обучения. Если компания оплачивает курсы сотрудника, нужно всегда задавать вопрос: какую пользу принесёт бизнесу новый навык? Например, освоение инструментов искусственного интеллекта (ИИ) нужно не потому, что все учатся с ними работать, а ради автоматизации типовых запросов и ускорения работы с документами.

В условиях высокой стоимости труда бизнесу имеет смысл искать рост не только через расширение штата, но и через развитие навыков, перераспределение задач и повышение производительности существующей команды.

Из периода низкой загрузки можно и нужно извлекать пользу, ведь это тот редкий момент, когда компания может оценить себя без постоянной гонки за сроками. Например, изучить все текущие процессы и выявить те, которые существуют годами, но не приносят реальной пользы. Если в период загрузки к ним относятся по принципу «не сломалось — не чини», то сейчас можно определить, сколько времени команда обычно тратит на операции, которые не создают ценности для бизнеса: ручной ввод данных, дублирование работы, ненужные согласования и так далее.

Именно тут свободные сотрудники и приобретают особую ценность. Кому, как не людям, которые давно работают внутри компании, лучше знать, где процессы тормозят и что приходится регулярно делать вручную? Можно организовать системный сбор предложений от сотрудников: фиксировать повторяющиеся проблемы, оценивать их стоимость для бизнеса и выбирать идеи, которые реально можно внедрить.

Но просто попросить команду «предлагать улучшения» недостаточно. Лучше заранее определить, за какие результаты компания готова поощрять сотрудников: например, за сокращение трудозатрат, устранение повторяющейся ошибки, автоматизацию ручной операции или внедрение идеи, которая дала измеримый эффект.

Формат поощрения может быть разным: денежная премия, дополнительная возможность внутри компании или подарочный сертификат, в том числе из каталога Giftery. Здесь сертификат — не замена оплате труда, а дополнительная награда за конкретную инициативу и её результат. Такой подход позволяет встроить мотивацию в сам процесс улучшений, а не раздавать бонусы просто за количество предложенных идей.

Важно лишь следить, чтобы предложения не терялись в папках идей, а действительно проходили оценку и затем, по возможности, внедрялись. В противном случае даже самые инициативные сотрудники будут видеть, что их усилия остаются без результата, и интерес к таким инициативам быстро снизится.

Что в итоге?

Снижение загрузки само по себе ещё не аргумент ни за массовые сокращения, ни за сохранение всей команды любой ценой. Решение зависит от того, почему стало меньше работы, насколько вероятно восстановление спроса, какие специалисты будут нужны компании дальше и можно ли использовать их навыки в других задачах.

Если свободное время сотрудников удаётся превратить в улучшение процессов, обучение под конкретные задачи, автоматизацию и разработку новых решений, расходы на удержание команды становятся инвестицией в будущую производительность. Если же компания месяцами сохраняет людей только в надежде, что «скоро всё вернётся», это уже не стратегия, а дорогая отсрочка решения.