Низкую мотивацию считают проблемой 33,9% работодателей, нехватку автоматизации - 9,7%: почему одной технологии недостаточно

Несколько лет автоматизация процессов по управлению персоналом была одним из заметных трендов. Сотрудники долго согласовывают заявки? Руководители не успевают поздравлять рабочие команды? Бизнес запускает масштабную программу мотивации? Со всем этим помогут цифровой сервис, автоматические уведомления и личные кабинеты.

Однако в 2026 году российский бизнес стал относиться к технологии заметно прагматичнее. Это, безусловно, очень удобный инструмент, но затыкать им все дыры в организации будет ошибкой. Сначала нужно понять, что именно компания хочет изменить с помощью автоматизации, и только потом её использовать.

Что важнее — цель или платформа?

Как и многие быстро набирающие популярность тренды, автоматизация за короткое время получила широкое распространение. С плеч сотрудников были сняты рутинные задачи и переложены на плечи уже технологии, способной за считанные секунды разбираться с рассылкой сообщений, фиксировать важные даты и выполнять достаточно сложные процессы без вмешательства операторов.

Но эта популярность породила и другую проблему — автоматизированные сервисы начали подключать и там, где заранее не был определён ожидаемый эффект от их использования. Теперь, через несколько лет активного использования подобных программ, бизнес стал относиться к автоматизации более прагматично.

Это можно проследить на примере исследования холдинга Ventra, который изучил стратегии российского бизнеса на 2026-2027 годы. Опрос, в котором приняли участие более 700 представителей крупных компаний, показал, что недостаток автоматизации назвали ограничением производительности лишь 9,7% респондентов. Куда более важными факторами, по их мнению, являются неправильный выбор людей на рабочие роли (32,3%) и низкая мотивация (33,9%).

Автоматизацию без понятного эффекта одной из зон неэффективных инвестиций в средства по управлению персоналом назвали 37,1% респондентов. Но есть нюанс — от самой технологии никто отказываться не планирует. Меняется отношение к ней: вместо попытки использовать её для абсолютно всего бизнес старается определить, какой эффект автоматизация должна привнести в работу компании. Таким образом, среди изменений стратегий по управлению персоналом она занимает последнее место с 11,3%, но из списка не исчезает.

В целом это довольно здравый подход. Бизнес не отказывается от автоматизации, а всё чаще пытается понять, зачем она нужна и насколько её преимущества вообще релевантны конкретным целям. Выбор продукта становится вторичен — сначала ставится цель, а затем под неё подбирается конкретный инструмент, а не наоборот.

В качестве примера представим компанию, которая решает внедрить систему баллов. Правила понятные для всех — сотрудники получают баллы за выполнение определённых действий и затем могут обменять их на различные вознаграждения. Технически задача достаточно простая, но вот правилам нужно уделить особое внимание. Иначе обманчивая простота станет серьёзной проблемой.

Так, компания с помощью данной системы хочет повысить качество обслуживания клиентов. Согласно условиям, система начисляет больше всего баллов за определённое количество закрытых сообщений. Данную механику довольно быстро понимают сотрудники, и вместо мотивации занимаются оптимизацией. В результате их показатели растут, а вот качество коммуникации остаётся прежним или вовсе может упасть.

Можно ли назвать внедрение автоматической платформы с баллами проблемой? Нет, ведь она выполняет именно то, что в ней заложили. Корень проблемы появился гораздо раньше, на этапе постановки задачи и проработки правил. Поэтому ещё до выбора платформы важно задать ряд вопросов:

• Какое поведение должна поощрять система?
• Какой результат нужно изменить?
• Как действия сотрудников связаны с бизнес-задачами?
• Насколько хорошо участники понимают правила?
• Как быстро достижение конвертируется в вознаграждение?
• Как можно измерить эффективность программы?

Только когда на каждый из этих вопросов есть понятный ответ, бизнес может искать подходящий инструмент для реализации задачи.

Если к плохо продуманной системе подключить автоматизацию, это не решит проблемы волшебным образом. Даже наоборот — вместе с масштабированием текущей логики будут масштабироваться и имеющиеся проблемы.

То же самое касается и рейтингов, которые сами по себе не объясняют сотрудникам, какое поведение важно для бизнеса. Работники видят конкретные и легко измеряемые показатели, после чего оптимизируют свою работу для их повышения.

Поэтому перед запуском программы нужно провести контрольную проверку: если убрать платформу и оставить только правила, будут ли они выглядеть логично? Если ответ отрицательный, то и разворачивать автоматизацию пока будет рано.

Прозрачность тоже имеет значение

Другая сторона вопроса — восприятие внедрённой программы её участником. Даже продуманная и оптимизированная система не будет нормально работать, если сотрудник до конца не понимает механику начисления баллов и результата своих усилий.

Задачей менеджеров по управлению персоналом становится донести до подчинённых связь между действием и результатом, а также обеспечить прозрачность расчётов. Иными словами, каждый должен понимать, что если он сделает действие Х, то получит вознаграждение в количестве Y.

Зарубежное исследование Gallup и Workhuman, в котором почти 3500 сотрудников наблюдали в течение двух лет, показало: сотрудники, получавшие качественное признание, на 45% реже меняли работодателя. При этом только 22% участников считали, что получают достаточно признания за свою работу.

Это не означает, что любое вознаграждение автоматически удерживает сотрудника. Но данные ещё раз показывают важность связи между реальным результатом человека и признанием его вклада.

Вывод получается такой же, как и выше: не технология сама по себе повышает мотивацию, а понятные правила и признание заслуг. Если система настроена правильно, а сотрудники понимают логику расчёта, её уже имеет смысл масштабировать и оценивать по заранее выбранным показателям.

Автоматизируем не мотивацию, а её исполнение

Главное правило рационального использования автоматизации — технология становится полезной после того, как правила были определены.

Допустим, что компания уже решила, что хочет поощрять продажи продукта, участие сотрудников в обучении или выполнение важных проектных целей. Когда правила были написаны и проверены, начинается техническая часть: фиксация достижений, начисление баллов, формирование истории, отправка уведомлений, вознаграждений и сбор данных для анализа. Её и перекладывают на плечи автоматической системы, которая заметно снижает объём ручной работы.

В качестве примера мы приведём собственную витрину вознаграждений Giftery. Сама по себе она не решает, кого, когда и за что следует награждать. Компания самостоятельно определяет условия программы и правила начисления, а участник видит доступный баланс и может обменивать баллы на электронные подарочные сертификаты.

Инструмент решает конкретную задачу — помогает создать с нуля или масштабировать уже существующую систему вознаграждений и сократить ручные операции при их выдаче.

Напоследок вновь обратимся к исследованию Ventra, на примере которого можно отследить изменение отношения компаний к автоматизации. Для роста производительности наиболее эффективным подходом считают:

• работу с руководителями — 40,3%;
• качественный подбор персонала — 33,9%;
• автоматизацию рутины — 17,7%.

И хотя автоматизация вновь осталась на последнем месте, сокращать её бюджет планируют только 3,2% руководителей. Это показывает, как технологический оптимизм уступил место прагматизму.

В итоге для эффективного использования автоматизированных технологий в системах мотивации нужно чётко понимать, где проходит граница между двумя их составляющими:

• целями, критериями, правилами и экономикой программы;
• стабильным и автоматизированным выполнением этих правил без лишней ручной работы.

Для первой задачи нужно хорошо понимать бизнес и поведение людей, а вот вторую можно во многом поручить технологиям.

Автоматизация не создаёт мотивацию сама по себе. Она помогает последовательно выполнять и масштабировать правила программы, которую бизнес уже продумал.