Сотрудники саботируют работу при внедрении системы автоматизации. Что делать?
Разбираемся, как пройти через процесс внедрения, не растерять сотрудников и не просесть по показателям.
Привет, меня зовут Михаил Климов, мы в компании Headline разрабатываем сервисы для автоматизации торговли малого бизнеса.
Часто владельцу торгово-розничного бизнеса/комдиру/директору магазина кажется, что после установки программных решений в точках бизнес-показатели на следующий же месяц полетят вверх, издержки сразу сократятся, а денежные ресурсы высвободятся наконец-то для расширения бизнеса.
На самом же деле, начинается, пожалуй, самый сложный этап — внедрение и обучение сотрудников работе с системой автоматизации. Самый сложный он потому что включается человеческий фактор:
какие-то сотрудники чувствуют себя теперь ненужными и невостребованными,
какие-то сотрудники испытывают страх, что они не справятся и их уволят,
какие-то сотрудники переживают, что ответственности стало больше, ведь результат их работы виден как на ладони. Всё это приводит к саботажу: коллектив сопротивляется внедрению скрыто или напрямую. За 10 лет работы мы выработали свою систему подготовки к внедрению и мотивации персонала к принятию новых методов работы торгово-розничного бизнеса. Делюсь с вами. Я выделил несколько причин, по которым сотрудники сопротивляются внедрению системы автоматизации. И ни одна из них не связана с тем, что кто-то не справился и не разобрался в программе. Наша психика так устроена: она старается выбирать наименее энергозатратный путь решения задачи и сохранять энергию для решения вопросов жизни и смерти. Привычный устоявшийся порядок понятен и безопасен. Пользоваться только 1С, выписывать в Excel или даже ручкой вписывать данные в бумажный журнал учета — это понятно и безопасно. Для этого не нужно тратить время и энергию, это доведено до автоматизма. Как только появляется новая программа, нужно в ней разобраться, потратить время и силы, не наделать ошибок и успеть выполнить те же задачи, что и обычно за обычное время. Конечно, это тяжело. И конечно, легче этому сопротивляться и надеяться, что руководство от него откажется. При внедрении в коллективе всегда есть те, кто не готов менять правила работы по личным причинам, и мне по-человечески они очень понятны. сложно из-за возраста быстро освоить новую программу; страшно столкнуться с увольнением; хочется сохранить авторитет опытного сотрудника, а система может подсветить некомпетентность и слабые места в работе; страх, что вскроются откаты. Недобросовестные сотрудники заключают личные договоренности с поставщиками, что приносит убытки владельцу бизнеса. При внедрении автоматизированных систем, работа команды становится прозрачной. Что психологи рекомендуют делать с тревогой? Создавать определенное, четкое и понятное будущее: что и как мы будем делать завтра, что нам это принесет и почему это важно. Когда коллектив видит результаты и выгоду внедрения системы автоматизации (как личную, так и для всего бизнеса), то ценность внедрения становится очевидной. Эти этапы мы писали кровавыми слезами в течение 10 лет внедрения систем автоматизации в розничный бизнес. После каждой сложности на проекте клиента мы вписывали новый этап, чтобы не наступать на свои же грабли. А это значит, что сейчас система внедрения и адаптации сотрудников отлажена и нельзя пропускать ни одного этапа. Рассказываю на примере подключения сервиса Автозаказа товара Оптимум-Сток Этап 1. Подготовительный На этом этапе мы, по сути, создаем с командой заказчика общее видение, куда, как и с кем мы двигаемся, какие препятствия возможны на пути. Этап 2. Пилотный запуск на одной торговой точке Для пилотного проекта мы запускаем систему автоматизации на одной торговой точке сети и настраиваем выгрузку статистики по продажам и остаткам товара. Пилотный проект — это тест-драйв нашей шайтан-машины (читай «системы автозаказа»). Заказчик в течение месяца наблюдает, как меняются оборачиваемость и надежность присутствия товара. А мы смотрим на нюансы и динамику, шлифуем систему под заказчика. Этап 3. Масштабирование на все торговые точки сети Прежде чем приступить к этому этапы, мы предупреждаем заказчика о возможном сопротивлении коллектива. И рекомендуем проделать предварительную работу: создать рабочую группу из 5-6 сотрудников, которая будет контролировать процесс внедрения, помогать и поддерживать, что-то разъяснять коллегам. Это должны быть самые лояльные и прогрессивные люди, которые при этом пользуются авторитетом у коллектива. В первую очередь, важно их замотивировать и обучить пользоваться системой автоматизации, а затем приступать к полноценному внедрению во всю сеть. На этом этапе мы также подключаем круглосуточную линию поддержки, куда может обратиться любой сотрудник нашего клиента и получить решение. За 10 лет внедрения систем автоматизации я пришел к тому, что все компании глобально можно поделить на две категории: первая — закупками в компании занимаются до 2 человек, вторая — закупками в компании занимается целый коллектив. И у каждой из этих категорий есть своя специфика и риски для бизнеса. В зависимости от этого выбираем дальнейшие действия по работе с коллективом. Если закупками занимаются 1–2 человека, то естественно, они «зашиваются» от количества работы. Как двигается внедрение. Поначалу внедрение Автозаказа их даже радует, ведь уходит большая часть текучки: вместо составления ежедневных отчетов, ведения переписок с поставщиками и оформления заказов им остается только контролировать работу системы. Затем возникает психологический дискомфорт: сотрудник, который чувствовал себя крайне важным и нужным, становится заменимым. Система справляется с работой быстрее и точнее, а значит, возникает риск увольнения или снижения зарплаты. Как сотрудники саботируют работу. Они начинают искать и даже придумывать ошибки и недоработки системы автоматизации. Основная цель таких действий — доказать руководству, что программа работает хуже человека. А значит, сотрудника не нужно сокращать. Решение. Шаг 1. Показать сотруднику, что он по-прежнему важен и нужен компании. Его не уволят из-за системы автоматизации, скорее он пойдет на повышение и будет заниматься задачами более высокого порядка. Что можно сделать: проводить общие собрания и обозначать важность и функцию сотрудника для всего коллектива и бизнеса, подчеркивать исключительность, формально сменить должность сотрудников после внедрения системы автоматизации, как-бы повысить их, обучать принимать решения более высокого порядка, заниматься стратегическими и интересными задачами. Обращать внимание сотрудников на это. Шаг 2. Показать выгоду от внедрения — как для всего бизнеса, так и лично для сотрудника. Это важно, чтобы замотивировать сотрудника пользоваться всеми преимуществами системы автоматизации. Обычно мы для этого устраиваем разборы основных бизнес-показателей — показываем графики с конкретными цифрами и проводим анализ, какую выгоду получил бизнес за месяц или другой срок внедрения. А нашему заказчику рекомендуем обновить функционал и систему мотивации сотрудников, сделать ее поступательной. Опираться на то, что они в течение 3 месяцев перейдут на систему и начнут тратить меньше времени на сбор закупок. А значит, смогут заниматься другими, более важными для бизнеса задачами. После нескольких таких разборов персонал начинает видеть ценность автоматизации, перестает саботировать и с интересом ее осваивает. Сложнее обстоят дела в компаниях, где большой штат закупщиков, категорийщиков и менеджеров. Как двигается внедрение. В таком коллективе образуются три лагеря: сторонников Автозаказа, противников и равнодушных к изменениям. Третья группа не вступает в споры, но и не радуются происходящим нововведениям. Как сотрудники саботируют работу. Группа негативно настроенных сотрудников всячески саботирует пилотный проект, пытается доказать его неэффективность. Работа с ними усложняется тем, что это не один человек, а несколько. Они поддерживают друг друга на совещаниях, совместно настраивают руководителя против системы автоматизации Под таким давлением у владельца часто возникает искажение: «если недовольны несколько человек, значит программа действительно плохая». Решение. Шаг 1. Выходим на взаимодействие с лицом, принимающим решения. Это важно для того, чтобы всю информацию о работе Автозаказа, которая будет поступать к нему от подчиненных, он мог перепроверить и обсудить непосредственно с нами. Шаг 2. Находим тех работников, кто готов внедрять новую систему, кому нравится идея автоматизации. И начинаем их поощрять — как с нашей стороны, так и со стороны руководства. Шаг 3. Привлекаем сторонников Автозаказа к сотрудничеству. Помогаем им улучшить качество работы и повысить их личные показатели работы. Разбираем упущенную выручку. Наши аналитики проводят дополнительный разбор действий конкретного сотрудника и помогают ему улучшить результат. Например, пройти максимально ровно периоды праздников и выходных, разобрать случаи спонтанного спроса и увидеть точки роста прибыли в конкретной торговой точке. Объясняем странные периоды статистики. Допустим, специалист видит, что в магазине нет какой-то позиции, хотя заказ на этот товар был сделан. Мы помогаем разобраться в таких ситуациях: связываемся с поставщиком и товароведом. Иногда выясняется, что отсутствие продукции — не вина закупщика и не сбой в работе системы: ее просто не выставили в торговом зале. Показываем, как помочь системе действовать эффективнее. Наш аналитик делает подробный анализ работы на конкретном участке и подсказывает сотруднику, какие ручные настройки повысят результат. Это не значит, что Автозаказ без дополнительных поправок неэффективен. Просто в алгоритм программы «зашит» не только поиск оптимального варианта, но и обеспечение безопасности и бесперебойной работы магазина. Грубо говоря, программа перестраховывается, за счет чего выбирает не самые эффективные решения, и их всегда вручную можно «подкрутить». Шаг 4. Когда часть коллектива начинает успешно работать и показывать высокие результаты, то у руководителя и саботирующих сотрудников пропадают сомнения в необходимости Автозаказа. Внедрение можно считать успешным, когда 98% персонала активно использует программу в своей работе. Мы стараемся ускорить этот процесс и помогаем тем, кто хочет с нами сотрудничать. Такие работники быстро добиваются лучших показателей, у них не бывает срывов в поставках. Они работают эффективнее и делают меньше ошибок по сравнению с теми, кто саботирует новую программу. Руководитель тоже замечает положительную динамику и активно поощряет тех, кто осваивает наш сервис. Это служит отличной мотивацией для остальных, и они начинают перенимать опыт более успешных коллег — соглашаются с нами сотрудничать. «Негативщики» остаются в меньшинстве. Им приходится либо смириться с новым порядком, либо уволиться. Если же рабочие споры продолжаются, то их решают два фактора: Пишите в комментариях, с какими еще трудностями вы сталкивались при внедрении новых программных решений?
Почему сотрудники не хотят осваивать новые программы. Спойлер: страх и тревога
Иными словами, чтобы не было саботажа, нужен план.
Как создать чувство уверенности у сотрудников. Этапы адаптации и внедрения
Как пройти через саботаж сотрудников
Как пройти через саботаж при внедрении, где закупками занимаются до 2 человек. Примеры из жизни
Как пройти через саботаж при внедрении, где закупками занимается большая команда. Примеры из жизни
Как завершается внедрение системы автоматизации
