Как проводить оценку «360 градусов» в крупной компании: опыт Gulliver Group

Оценку персонала по методу «360 градусов» проходят офисные и складские сотрудники всех перечисленных брендов. По методу «180 градусов» оцениваем руководителей розничных магазинов. Оценку проходит почти весь штат, кроме сотрудников операционных функций, например комплектовщиков на складе, грузчиков, водителей, экспедиторов. Также мы не оцениваем продавцов в рознице.

Давайте разберём, чем отличаются оценки «180 градусов», «270 градусов» и «360 градусов».

Метод «180 градусов» — сотрудник даёт оценку самому себе, и его оценивает руководитель. В «270 градусов» добавляется оценка коллег. «360 градусов» — плюс оценка подчинённых.

Иногда мы проводим «540 градусов», когда сотрудника дополнительно оценивают клиенты.

Чаще всего используем «360 градусов».

Оценка персонала по методу «360 градусов» — это самостоятельный метод, или вы используете его вместе с другими инструментами?

Больше восьми лет мы практикуем среди сотрудников офиса и склада процедуру, построенную на оценке по компетенциям, — Gulliver Review, которая включает не только оценку, но и личную беседу.

Если образно, процедура проходит следующим образом: сначала собираем оценку «360 градусов», «270 градусов» или «180 градусов», затем на базе результатов проводим беседу, в которой участвуют оцениваемый сотрудник, его руководитель и иногда представитель HR-департамента.

Беседа с сотрудником начинается с обсуждения личной эффективности за год, выполнения KPI, успешных и неуспешных проектов. После беседы об эффективности мы обсуждаем результаты оценки по компетенциям «360 градусов». В завершение реверсивная обратная связь всем участникам беседы. Руководитель тоже обязательно получает обратную связь от сотрудника.

По итогам беседы мы отмечаем зоны роста и планируем мероприятия по развитию.

На основе индивидуальных рекомендаций формируется общий план развития сотрудников компании.

А как вы оцениваете представителей розничных магазинов?

Это направление оценки — Sales Review — проходят управляющие розничных магазинов.

Sales Review включает в себя бизнес-показатели по каждому сотруднику и магазину, которые мы дополняем результатами оценки «180 градусов». Полученные результаты оцифровываем и сводим в один файл с бизнес-показателями.

В своде обязательно присутствуют результаты обучения команд из iSpring Learn и результаты «тайного покупателя», а также показатели текучести и укомплектованности магазина. Делаем это вручную, потому что пока нет системы, которая обработала бы необходимый объём и выдала результаты автоматически.

По полученным показателям проводим беседу с каждым управляющим нашей розничной сети. Параллельно проводим Assessment Center с лидерами и аутсайдерами рейтинга Sales Review.

Почему представители розницы проходят только «180 градусов»?

В розничном магазине работает обычно три — четыре продавца и один руководитель. В небольших коллективах оценка подчинённых может быть нерелевантна, так как продавцы будут давать социально желательную оценку управляющему своего магазина. Ключевыми аспектами для нас являются самооценка и оценка территориального директора.

Как вы выбирали, какие компетенции нужно оценивать?

С 2017 года, уже почти восемь лет, мы ежегодно оцениваем персонал. Когда только вводили эту практику, брали универсальную базу и пару лет изучали, насколько та или иная компетенция важна и применима.

Методом анализа, через рассуждения и обратную связь от сотрудников мы выявили, какие компетенции нужно уточнять и где необходимо более понятно расписывать поведенческие индикаторы. Например, есть формулировка «эффективная коммуникация». А какая коммуникация? С подчинёнными — это одна история, с руководителем — другая, с клиентами — третья. Коммуникация в принципе может быть разная. Мы подобрали перечень индикаторов, дающий нам чёткую и полную картину проявления каждой компетенции.

На текущий момент мы сформировали набор компетенций, максимально соответствующий ценностям и корпоративной культуре нашей компании.

У нас есть список общекорпоративных компетенций, но, когда оцениваем руководителей среднего звена, дополнительно учитываем управленческие. Модель оценки для топ-менеджеров включает ещё и набор стратегических компетенций.

Оценку проходят сразу все сотрудники, или вы проводите эту процедуру в течение года? Например, в январе — дизайнерский отдел, в феврале — менеджеры по продажам и так далее.

По HR-циклу нашей компании мы проводим оценку всегда в первом квартале каждого года. Стартуем сразу после новогодних праздников и оцениваем всех одновременно.

Исключение — оценку не проходят сотрудники, которые проработали у нас меньше полугода. Нет фактуры для оценки, но мы можем назначить встречу-знакомство, на которой сотрудник имеет возможность рассказать, как он сам себя оценил, и синхронизироваться с ожиданиями руководителя.

Бывают ситуации, когда в департаменты приходят новые руководители. Они обязательно присутствуют на беседах со всеми сотрудниками своего департамента. Это уникальная возможность узнать свою команду сразу со всех сторон.

Вы проводите оценку уже восемь лет. Какими инструментами вы пользуетесь?

Только два года назад мы перешли на автоматизированный инструмент на платформе iSpring.

Сначала всё делали вручную в таблицах Excel. Это был ёмкий и долгий процесс сбора информации. Необходимо было обработать и свести в единую таблицу около 10 файлов на каждого сотрудника. Так около 250 раз.

В этом методе критично важна анонимность, и в том виде, как я описала, безусловно, менеджер оценки знал, кто какую оценку поставил.

Сколько времени у вас это занимало?

Примерно шесть недель у нас уходило только на рассылку писем, сбор файлов и обработку результатов.

С iSpring процедура по компании занимает примерно столько же времени, как и раньше, но если до автоматизации приходилось останавливать все процессы и заниматься только оценкой, то сейчас параллельно мы ведём несколько проектов, выполняя и другие задачи.

Как выбирали инструмент для автоматизации метода?

В 2020 году мы занялись поиском системы дистанционного обучения, выбирая среди нескольких платформ. В том числе разговаривали с менеджерами из iSpring, которые анонсировали запуск модуля оценки в ближайшее время и показывали драфты. На тот момент таких продуктов в других LMS не было, и мы решили остановиться на этой платформе. Модуль оценки стал фактором, который повлиял на выбор LMS.

В чём ещё помогает iSpring, кроме того, что теперь можно не собирать показатели вручную?

Во-первых, автоматизация. Администратор нажимает, условно говоря, три кнопки, и оценочная сессия запущена. Система сама отправляет письма всем респондентам.

Далее система собирает все оценки обратно в профиль сотрудника — появляется паутинка компетенций.

Во-вторых, сводный отчёт, который выдаёт iSpring. Я несколько раз сталкивалась с ситуацией, когда руководитель предоставляет сотруднику обратную связь по компетенциям, а потом в сводном отчёте от системы мы находим полное подтверждение всему сказанному ранее. Этот аспект нивелирует любую личную предвзятость и позволяет получить полностью прозрачный результат.

В-третьих, анонимность обратной связи. Даже администратор не видит, кто конкретно какую оценку поставил. Я на информационных встречах показываю экран и из личного кабинета администратора объясняю, как работает система. Нам не нужна социально желательная обратная связь. Нам нужна только объективность.

Также нравится опция с комментариями: сотрудник может не только поставить оценку по компетенции, но и написать пояснение.

Нередко коллеги дают конкретную обратную связь по компетенциям.

А есть что-то, чего вам не хватает в инструменте iSpring?

Нам необходимо, чтобы подтягивался профайл оцениваемого сотрудника с настраиваемыми полями — «Достижения», «Результаты обучения» и прочие.

Его вполне возможно «зашить» в профиль сотрудника в iSpring Learn.

Очень не хватает сводного отчёта в настраиваемых разрезах, как он есть в LMS iSpring Learn. Нам важно соотносить результаты текущей и предыдущей сессий, чтобы отслеживать динамику. Хотелось бы смотреть на динамику развития компетенций как по одному сотруднику, так и по команде, бизнесу, направлениям и сферам деятельности. Например, сравнить компетенции всех дизайнеров из разных бизнесов.

Мы регулярно даём рекомендации по развитию менеджерам iSpring. Коллеги берут на заметку. Возможно, после сбора обратной связи от пользователей со временем на платформе появятся новые функции.

Вы говорили, что после того, как провели оценку, проходят встречи с сотрудником. Они всегда очные или могут проходить дистанционно?

Мы предпочитаем очные встречи. Если сотрудник работает на удалёнке бОльшую часть или всё время, то допускаем дистанционный формат. Это небольшой процент.

Опишите, что происходит на этой встрече.

На встрече руководитель и сотрудник очень подробно разбирают оценки по компетенциям: анализируют, делают выводы и договариваются о пути развития.

HR-представители обязательно предупреждают все стороны беседы о необходимости приводить поведенческие примеры. Нужна конкретика. Особенно это важно, когда разница в самооценке и оценке руководителя больше 0,5. Нужно помнить, что выставленные баллы — это оценка за прошлый год. Примеры из позавчера не работают.

Обязательным является предоставление реверсивной обратной связи от сотрудника к руководителю, и наоборот. Если на встрече присутствует HR, он тоже участвует в предоставлении ОС.

Результатом встречи является составленный план индивидуального развития (ИПР).

HR-представитель тоже присутствует на таких встречах?

Первое время на всех встречах 100% участвовал HR.

Мы приходили, потому что учили процедуре, корректировали ход встречи. Нередко было так, что коллеги уходили в разбор рабочих кейсов, и мы направляли разговор в нужное русло, напоминая, что сейчас обсуждаем другие аспекты.

Сейчас мы присутствуем очень точечно, по запросу руководителя, или сами определяем пул коллег, на встречи с которыми приходим.

После встречи что дальше делаете с результатами?

В результате оценки 360 «градусов» мы получаем срез кадрового потенциала. У нас есть возможность посмотреть на каждого сотрудника более конкретно.

Под Sales Review и Gulliver Review подвязана индексация заработных плат.

Далее, безусловно, составляем план обучения. Смотрим в разрезе по всему холдингу проседающие зоны, то есть точки роста, и смотрим, какие компетенции развиты максимально. Когда планируем обучение, включаем тренинги и другие учебные мероприятия с целью отработки точек роста.

Другими словами, определяемся с саморазвитием сотрудников, рекомендуем им книги, внешние тренинги. Возможно, подбираем самостоятельно внешнее обучение или дарим бизнес-книги для прокачки компетенций. Оказываем поддержку на основе обратной связи, когда есть какие-то запросы. Помогаем руководителям организовать такую поддержку.

Это и есть цели метода в целом?

В основном да, но добавлю, что основной акцент — это возможность пообщаться тет-а-тет с руководителем на околорабочие темы и синхронизироваться.

Был кейс, когда выяснилось, что сотруднику не хватает встреч с руководителем. Руководитель удивился, ведь они сидят в одном кабинете за соседними столами. Выяснилось, что сотруднику было мало таких рабочих встреч в формате «вопрос — ответ, задача — решение». Ему не хватало диалога, чтобы вместе подумать над чем-то. Он не решался попросить, потому что казалось, что руководитель и так занят. В результате они договорились о встрече раз в месяц.

Оценка — это возможность понять ожидания, возможности и ресурсы компании, руководителя, самого сотрудника.

Как вы объясняете сотрудникам, зачем нужна оценка?

За пару недель до старта мы всегда проводим информационные встречи, где очень подробно рассказываем о целях процедуры, правилах и будущих результатах.

Делаем акцент, что на встречах мы говорим не о профессионализме сотрудника. Оценка нужна, чтобы оценить гибкие навыки — то, как он коммуницирует, как сам себя представляет, как видят его коллеги. В его профессиональных качествах мы не сомневаемся.

В чём минусы «360 градусов» как метода?

Первый минус — большая трата человеческого ресурса. Чтобы оценить каждого своего респондента, нужно ответить где-то на 100 вопросов. Например, я заполняю около 10 таких анкет на моих коллег разного уровня.

К тому же это время, которое уходит на обратную связь. Сотрудник отрывается от работы для встречи, которая длится не меньше часа, а иногда даже 1,5–2 часа.

Следующий минус — сложности в понимании индикаторов. Нельзя назвать это масштабной проблемой, но на каждую процедуру находится один — два человека, которые просят, чтобы им разъяснили индикатор. Или на встрече выясняется, что при самооценке человек неверно понял компетенцию.

И последнее. Часто, например, у молодых руководителей нет навыка, умения, как давать корректную обратную связь. А у сотрудников — нежелание принимать обратную связь. Мы поддерживаем молодых руководителей с помощью тренингов с техниками предоставления обратной связи.

А плюсы?

Плюсов, безусловно, много:

1. Повышается ответственность сотрудников. Даже новым сотрудникам на welcome-встречах мы говорим об оценке, уровне ожидания компании от сотрудника не только в разрезе профессиональных компетенций, но и общекорпоративных.
2. Повышается уровень лояльности сотрудников, ведь оценка — это наш прямой открытый разговор с сотрудником с целью его развития.
3. Возможность нарастить кадровый резерв компании. Бывает, что на встречах сотрудник говорит о своих интересах в других сферах деятельности компании. В таких случаях возможен кросс-функциональный рост сотрудника.
4. Оценка вызывает доверие у коллег. Метод анонимный, а сводная оценка респондентов подразумевает рассмотрение нескольких точек зрения.
5. Результатом оценки является программа развития сотрудников, что влияет на эффективность команды и бизнеса в целом.
6. Возможность дать и получить обратную связь, проговорить всё напрямую и продолжить совместно эффективно работать.

Дайте советы руководителям, которые ещё не внедрили методику.

Обязательно думайте о том, для чего вам нужен этот метод, какие у вас есть ресурсы. Ведь во время оценки люди на определённое количество часов выходят из процесса. Думайте, что будет после того, как вы внедрите метод. Как вы будете использовать результаты.

Обращайте внимание на профиль компании. Там, где имеет место только операционная деятельность, оценка не нужна, а значит, нет необходимости оценивать компетенции. По этой причине, например, мы не оцениваем водителей, курьеров, комплектовщиков на складе. Это чисто операционная работа.

Чтобы внедрить метод, подумайте, по каким компетенциям вы хотите оценивать персонал, и детально проработайте индикаторы. По умолчанию это очень размытые понятия, и нужно понимать, что в них вкладывается. Обязательно подбирайте шкалу, продумывайте, с каким шагом она будет и зачем нужна именно такая. Например, наша шкала пятибалльная, и высший балл означает, что компетенция проявляется всегда. Мы держим в голове, что она не проявляется, условно говоря, внутри отдела, а ещё влияет как на смежный департамент, так и на компанию в целом, то есть на весь бизнес.

Обязательно проводите информационные встречи. В Gulliver Group нечасто меняются сотрудники. Скорее мы наращиваем обороты. Но даже у сотрудников с большим стажем всё равно появляются вопросы, несмотря на то, что с ними проводим уже пятую процедуру.

И, конечно, грамотно выбирайте платформу, чтобы проводить оценку. Смотрите, чтобы её функции закрывали ваши задачи.