редакции
Все участвуют, никто не отвечает: как собрать матрицу RACI без новой бюрократии
Наталья Алаторцева, партнер консалтинговой группы «СтратеРия», операционный директор и бизнес-трекер, предлагает начинать не с таблицы на всю компанию, а с одного процесса, который регулярно зависает между подразделениями.
Почему участие не равно ответственности
Типичная межфункциональная задача выглядит так: маркетолог готовит материалы, продажи дают обратную связь, финансовый менеджер проверяет бюджет, руководитель маркетинга принимает результат, собственник хочет видеть итог. Все вовлечены, но роли понимают по-разному.
Из-за этого появляются знакомые фразы: «Я думал, это делает маркетинг», «Мне не сказали, что нужно согласовать», «Я дал комментарии, но решение не за мной». Проблема не обязательно в дисциплине. Часто никто заранее не определил, кто делает следующий шаг и чье решение окончательное.
Похожий сбой мы разбирали в материале «Согласования съедают скорость: как понять, что в компании нет владельцев решений». Матрица RACI дает прикладной способ распределить участие в конкретном процессе.
Четыре роли, которые нельзя смешивать
В строках матрицы указывают этапы или проверяемые результаты, в столбцах — рабочие роли. В ячейках ставят одну из четырех букв.
- R — Responsible, исполнитель. Выполняет работу и готовит результат этапа. На каждой строке нужен хотя бы один R.
- A — Accountable, ответственный за результат. Принимает итоговое решение, имеет необходимые полномочия и отвечает за завершение этапа. На строке желательно только одно A.
- C — Consulted, консультируемый. Дает экспертное мнение до решения, но не получает автоматического права бесконечно задерживать этап.
- I — Informed, информируемый. Получает информацию о ходе или результате и не участвует в обсуждении каждого шага.
Главное различие проходит между R и A. Исполнитель делает работу. Ответственный за результат проверяет, что этап завершен, и принимает окончательное решение. Один человек может совмещать обе роли, если у него действительно есть нужные полномочия.
Пример: запуск рекламной кампании
До распределения ролей маркетолог может ждать данные от продаж, продажи — считать, что предложение уже утверждено, финансовый менеджер — не понимать, кто запросил бюджет, а собственник — подключаться в последний момент.
Рабочая матрица для такого процесса может выглядеть так:
| Этап | Маркетолог | Руководитель маркетинга | Руководитель продаж | Финансовый менеджер | Собственник |
|---|---|---|---|---|---|
| Сформулировать цель и подготовить бриф | R | A | C | I | I |
| Подготовить предложение и материалы | R | A | C | — | I |
| Проверить предложение по обратной связи клиентов | C | A | R | — | I |
| Проверить и утвердить бюджет | C | R | I | A | I |
| Настроить и запустить кампанию | R | A | I | I | I |
| Оценить результат и принять решение | R | A | C | C | I |
Собственник не назначен A на каждом этапе. Он задает бюджетные границы и получает информацию, но не становится дополнительным согласующим по каждой операции. Иначе таблица просто воспроизведет ручное управление.
Как составить первую матрицу
- Определите границы процесса. Зафиксируйте начало, конец и проверяемый результат.
- Разложите работу на этапы. Покажите точки передачи и решения, но не каждое техническое действие.
- Укажите роли, а не фамилии. Тогда таблица не потеряет смысл после кадровых изменений.
- Сначала назначьте A. На каждом этапе нужен один человек с правом принять окончательное решение.
- Затем назначьте R. Укажите, кто выполняет работу и передает результат.
- Добавьте только необходимых C и I. Не заполняйте все ячейки ради симметрии.
Если сам процесс пока неясен, сначала полезно описать его коротко. Практический подход к этому есть в статье «Регламенты никто не читает: как описать процесс на одну страницу и не утонуть в бюрократии».
Семь признаков, что таблица создаст новую бюрократию
- На одном этапе указано несколько A.
- Почти каждый участник назначен C и превращен в обязательного согласующего.
- Собственник остается ответственным за большинство операционных решений.
- В таблице стоят фамилии, а не функции и должности.
- Одна матрица пытается описать всю компанию сразу.
- У назначенного A нет права утвердить бюджет, принять результат или остановить работу.
- Документ сохранили после встречи, но не проверили на реальном процессе.
Как проверить матрицу в работе
Первую версию стоит заполнить вместе с участниками процесса. Для каждой спорной строки нужно договориться, какой результат R передает A, когда подключается C и в какой момент уведомляют I.
Наталья Алаторцева рекомендует протестировать таблицу две-четыре недели. В этот период важно отмечать, где решение снова ждет человека, которого нет в матрице, где согласующих оказалось слишком много и совпадают ли обозначенные роли с реальными полномочиями.
RACI не заменяет сроки, постановку задач, показатели и контроль результата. Она отвечает на более узкий вопрос: кто участвует в каждом этапе и кто один отвечает за его завершение.
Вывод: матрица полезна не количеством букв, а ясностью следующего шага. Начните с одного процесса, назначьте по одному A на каждый этап, проверьте полномочия и скорректируйте таблицу по фактическим задержкам.
Материал подготовлен изданием «Люди и Деньги» по материалу Натальи Алаторцевой, партнера консалтинговой группы «СтраТерия», операционного директора и бизнес-трекера.
