«Продавать надо результат, а не инструмент»: интервью с гуру маркетинга Джозефом Пайном

Кто такой Джозеф Пайн?

Джозеф Пайн – известный по всему миру автор работ в области маркетинга. Получив степень в прикладной математике, Пайн в 1980-1993 годах работал в IBM. В компании он увлекся концепцией массовой кастомизации, а впоследствии посвятил этой теме свою диссертацию в Массачусетском технологическом. В 1990-х Пайн написал свои главные бестселлеры – «Массовая кастомизация» и «Экономика впечатлений». С тех пор он работает над развитием этих направления и консультирует компании, которые хотят повысить ценность своего экономического предложения. В России Пайн работал с компанией IKEA, помогал трансформировать торговые центры «МЕГА».

Бесплатный кофе и платные впечатления

На случай, если не все наши читатели знакомы с вашей работой, напомните, пожалуйста, что такое экономика впечатлений.

Идея в том, что мы прошли путь от аграрной экономики, через индустриальную, в основе которой промышленные товары, и сервисную экономику, где основу предложения составляют услуги, к экономике впечатлений. На этой стадии основу предложения и спроса составляют не товары и услуги, а впечатления и опыт. Промышленные товары и услуги все больше напоминают сырьевые ресурсы, которые отличаются только ценой. В этих условиях бизнесу, чтобы выделиться и создать новую ценность для потребителя, необходимо организовать запоминающиеся впечатления.

Термину «экономика впечатлений» уже больше 20 лет, за это время в вашей концепции что-то изменилось?

Да, прошло больше 20 лет. Впервые мы написали об этом в издании Harvard Business Review в 1998 году и в книге в 1999 году. Тогда мы говорили о будущем, о грядущей экономике впечатлений. Сегодня мы наблюдаем ее вокруг. В основе все та же концепция, но мы видим все больше ее воплощений, видим, как она разворачивается.

Одна из самых противоречивых идей, которую мы описали в 1999 году, в том, что рестораны, ритейлеры и даже производители в будущем будут брать плату за вход. Сегодня это повсюду: рестораны создают впечатления и берут с посетителей плату за то, чтобы стать частью действа, получить эти впечатления.

Мой любимый пример – московское кафе «Циферблат», которое успешно развивается в Великобритании. Они перевернули модель Starbucks с ног на голову: вместо бесплатных впечатлений и платного кофе они предложили бесплатный кофе и платные впечатления.

А как повлияло развитие цифровых технологий?

К слову, у меня серьезный опыт в сфере технологий. Я получил магистерскую степень в Массачусетском технологическом институте в сфере управления технологическими проектами, у меня есть степень по прикладной математике, я 13 лет работал на IBM. Так что я с интересом наблюдал, как развитие в этой сфере на все влияет. Мы все чаще получаем впечатления через цифровые технологии, используем их для усиления впечатлений, или хотя бы запомнить их – записать на видео или сфотографировать. Это один из ключевых моментов, который организаторы должны учесть и встроить в создаваемые впечатления. Например, предусмотреть возможность сфотографировать и опубликовать фото в соцсетях.

Почему люди потеют и страдают в фитнес-клубах

Что будет, если и со впечатлениями произойдет то же, что когда-то произошло с услугами, если они сольются с товаром?

Такой вариант развития событий тоже есть. Впечатлениям даже легче угодить в эту ловушку, ведь при повторении любой опыт блекнет. Мы в этом случае говорим: «Это уже было». Одна из первых сфер, которая с этим столкнулась – тематические рестораны.Ты приходишь туда один раз, а второй раз идти уже не за чем.

Так вот, наша идея – в том, что противоядие, которое спасает от этого – это кастомизация. Если кастомизировать товар, превращаешь его в услугу. Если кастомизировать услугу, она превращается во впечатление.

А что будет, если кастомизировать впечатление – создать впечатление под конкретного человека в данном месте и в данный момент времени? Тогда получится опыт, который меняет жизнь человека, трансформирующий опыт. На самом деле, мы меняемся только через наш опыт и наши впечатления. В каком-то смысле мы представляем собой результат нашего опыта. То есть трансформация, преобразование – это еще один уровень экономического предложения: в этом случае мы используем впечатления как ресурс, чтобы провести человека через изменения.

Наглядный пример – фитнес-клубы. Почему люди туда ходят потеть и страдать? Они считают, что результат того стоит, они хотят стать более подтянутыми. Чтобы добиться этого, они платят за услуги фитнес-клуба и нанимают тренера. То же касается здравоохранения и других сфер.

А как эта идея воплощается в сфере B2B?

В сфере B2B это проявляется особенно ярко. Ни одна компания не купит ваш продукт, потому что она хочет этот продукт, это всегда инструмент для достижения какого-то результата. То есть продавать вам надо этот результат, а не сам инструмент, и экономический эффект не заставит себя долго ждать. Цену в этом случае следует привязывать к результату, который получит клиент. Кто-то привязывает цену к сокращению затрат, которое продаваемый продукт может обеспечить компании, кто-то просит долю от прироста выручки.

«Свое конкурентное преимущество надо постоянно изобретать заново»

Если вы посмотрите на список крупнейших российских компаний, это в основном сырьевые гиганты. Как воплощать ваши идеи в этой сфере?

Сырьевые компании часто оказываются в числе крупнейших, потому что они экономят на масштабе. Никто не говорит, что это плохо, кому-то просто рано переходить к экономике впечатлений. Если говорить о возможностях, для нефтегазовых компаний это переработка и производство того же бензина, развитие сети заправок. А дальше уже из услуги можно сделать впечатление.

Основное отличие услуги от впечатления – в том, что первая отвечает на вопрос «Что?», а вторая – на вопрос «Как?». Функция, которую надо выполнить – залить бензин в бак, проверить уровень масла и так далее. От того как это сделать, будет зависеть, станет ли это запоминающимся впечатлением. Есть такой небольшой пример. Кувейтская компания Q8 в Дании проводила акцию. Если вы самостоятельно заливаете бензин и сумеете остановить счетчик на ровном числе – с нулями после запятой, получаете подарок или скидку – точно уже не помню.

Еще один мой любимый пример – компания Geek Squad [прим. ред.: в переводе с англ. – отряд компьютерных фриков]. Они занимаются установкой и ремонтом компьютеров. Раньше они были сами по себе, а теперь их купил крупный ритейлер BestBuy. Так вот, их функция в том, чтобы подключить провода, установить программы и так далее. Но главное – то, как они это делают. У них есть форма и специальные титановые значки, которые они показывают, как полицейские, и говорят: «Мы из Geek Squad, медленно отойдите от этого компьютера, сэр». Они превращают ремонт компьютера в запоминающееся впечатление.

А как им перейти на следующий уровень и добиться трансформации?

Например, моя жена, хоть и работала со мной в IBM несколько лет, совсем не ладит с компьютерами, у нее нет уверенности. Можно сделать из нее уверенного пользователя, если мы говорим об этом примере. А в примере с нефтегазовой отраслью сложнее, но надо думать в направлении от сырья через продукт и заправки к впечатлению. Тогда на следующей стадии можно сконцентрироваться на развитии водительских навыков клиента, помочь ему стать лучшим водителем, например.

Geek Squad остановилась на стадии впечатлений, но не переходит к трансформации потребителя, сырьевые гиганты не переходят к экономике впечатлений. Почему компании останавливаются и не развиваются в этом направлении?

Мы не можем сказать, что они остановились – может быть, сделали паузу. Думаю, дело в конкуренции. Пока нет конкуренции, они не задумываются о переходе на следующий уровень. При этом я считаю, что надо стараться идти вперед, а не ждать, пока тебя догонят. Еще одна причина – образ мышления. Если вы фокусируетесь на том, что у вас уже хорошо получается, вы не видите возможностей в будущем. Свое конкурентное преимущество надо постоянно изобретать заново.

Можете назвать несколько ошибок, которых предпринимателям надо избегать на этом пути?

Главная ошибка – это уверенность в том, что будущее преимущество вытекает из прошлого. Вместо того чтобы создавать новое, они копаются в своем прошлом. В сфере технологических стартапов есть термин «pivot», который означает резкую смену стратегии. Большинству компаний достаточно одного успешного «разворота», и они больше никогда об этом не задумываются. Но они не понимают, что решение, которое однажды принесло им успех, не будет работать вечно.

Во-вторых, они неправильно работают над созданием инноваций. Эту работу надо вести в двух направлениях. Необходимо не только стараться улучшить то, что ты уже делаешь, но и исследовать другие направления.

В-третьих, они не дают обычным сотрудникам создавать инновации. Эти функции закрепляют за отделами стратегии или разработки, вместо того чтобы включать в этот процесс всех сотрудников.

Фальшивки и аутентичность

В одном из своих интервью вы сказали, что значимость впечатлений оценило послевоенное поколение «беби-бумеров», а миллениалы уже просто выросли в новых условиях. Как на экономике впечатлений сказывается нынешняя смена поколений?

Одним из первых впечатления в контексте экономики начал использовать, наверное, Уолт Дисней. «Беби-бумеры» выросли на его мультфильмах, парках развлечений, и впоследствии требовали поддерживать этот уровень впечатлений от компаний, с которыми взаимодействовали. Так же миллениалы и следующее поколение Z выросли на цифровых технологиях и интернете. Особенность поколения Z в том, что практически вся их жизнь состоит из впечатлений, так или иначе связанных с цифровыми технологиями.

Недавно было исследование, которое показало, что представители поколения Z предпочитают офлайн-шоппинг. И это несмотря на то, что их взросление пришлось на эпоху интернета. Может ли быть так, что в какой-то момент высшим проявлением впечатления станет его отсутствие?

Во-первых, я, конечно, не могу говорить об этом с уверенностью. Во-вторых, любой тренд сеет семена для противоположного тренда. Если есть что-то большое, всегда будут люди, которые будут делать наоборот, и постепенно это разрастется. В-третьих, причина может быть в стремлении к аутентичности. С переходом к стадии платных впечатлений люди стали все время спрашивать себя, что фальшивка, а что настоящее. Они хотят аутентичных впечатлений, но не находят их в сети и отправляются за ними в офлайн-магазин.

Зачем читать научную фантастику

В своих выступлениях и работах вы часто используете аллюзии к произведениям Шекспира. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена, напутствие Полония сыну Лаэрту. Почему именно этот автор?

Ладно вам, не так уж много. Шекспир понимал, как устроен мир. Со времен Шекспира изменились технологии, но люди остались те же, так что у него есть чему поучиться. К тому же Шекспир – это всемирное достояние, и отсылки к его произведениям привлекают внимание не только англоязычной аудитории.

Что посоветуете почитать предпринимателю для вдохновения?

Мне кажется, лучше всего для этого подходит научная фантастика. Перед тобой открывается спектр возможностей, и ты видишь, как люди представляли себе такие вещи, как интернет, когда его еще и в помине не было, что они думали о возможностях развития технологий и их влиянии на общество, о будущем социальных связей, самовосприятии.

Какие-то авторы или конкретные произведения, может быть?

Я бы присмотрелся к авторам вроде Уильяма Гибсона – людям, которые писали в последние 20-30 лет. Например, у Гибсона есть книга «Нейромант». Еще можно почитать Вернора Винджа, в частности, роман «Конец радуг».

Пообщаться с Джозефом Пайном можно на "МТТ форуме" в Москве.

Ранее Spark публиковал интервью с психиатром и бизнес-консультантом Марком Гоулстоном, который также выступит на "МТТ форуме".

Записал: Филипп Алексенко.