Накопительная смета: как мы взяли сроки проектов под контроль

Правда, собственников смущало, что прибыль вроде есть, а как надо расплачиваться с подрядчиками — денег нет. Почему так происходит и как выйти из регулярных кассовых разрывов, руководители компании не понимали.

На помощь пришли Нескучные и приняли нестандартное для владельцев решение — закрывать работы ежемесячно. Даже если покрасили стены не во всей квартире, а только в одной комнате — ну-с, вот акт, будьте добры, подпишите.

Чтобы реализовать задумку, финдир разработал и внедрил специальный отчет — накопительную смету. Рассказываем, что это за зверь и как благодаря новому подходу удалось уменьшить кассовые разрывы, узнать чистую прибыль компании и принять решения по развитию бизнеса.

Слово — финдиру.

«Как на картинке» — выдуманное название. Мы его используем, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. А вот история — реальная.

Объяснили, что аванс ≠ выручка...

Когда собственники «Как на картинке» обратились в Нескучные, они даже не представляли, сколько прибыли приносит их бизнес. Я собрала экспресс-баланс и увидела, что обязательств у компании больше, чем активов. А всё потому, что владельцы распоряжались авансами клиентов, как будто деньги уже их. Вот как они размышляли ↓

Мы подписали договор с клиентом на ремонт двушки. Стоимость работы для заказчика — 4 млн ₽, из них бригаде нужно заплатить 3 млн ₽, а оставшийся 1 млн ₽ — прибыль компании.

В начале ремонта клиент внес аванс — 20% от стоимости договора, или 800 тыс. ₽. Так как большую часть денег мы получим от него позднее, то нам будет чем расплатиться с бригадой, а значит, аванс можно с чистой совестью тратить.

Важно помнить, что аванс — это еще не выручка и не деньги компании. Пока клиент не подписал акт, он может в любой момент вернуть деньги за еще не выполненные работы. Например, если решит приостановить ремонт, поменять бригаду или потребовать скидку за плохо положенную плитку.

... и почему нельзя растягивать сроки проектов

Еще одной ошибкой собственников было не следить за сроками проектов. Если бригада работает по плану и подписывает акты вовремя — всё хорошо. Но бывает и по-другому: что нужно было сделать за 1,5 месяца, растягивается на все 3, а значит, новые деньги поступят на счет компании позже. При этом «Как на картинке» нужно каждый месяц оплачивать постоянные административные и коммерческие расходы: аренду, зарплату сотрудникам, рекламу и маркетинг.

Когда проектов в компании много и новые авансы поступают регулярно — проблему можно и не заметить. А вот во время кризисов и снижения продаж такая ситуация становится критичной: деньги не поступают, платить нечем — в результате кассовый разрыв.

Приняли решение закрывать работы ежемесячно

Сложность в том, что в строительстве выручку обычно признают нерегулярно, по мере завершения работ по каждому этапу. В результате в один месяц компания может сдать сразу несколько этапов проектов и заработать 10 млн ₽, а в другой — не подписать ни один акт и ничего не заработать.

Получается, что «Как на картинке» жили в постоянной неопределенности: то ли будет прибыль, то ли нет — не угадаешь. Более того, сколько в принципе прибыли приносит бизнес — тайна за семью печатями.

Чтобы разобраться, что происходит в компании, мы приняли нестандартное для собственников решение — закрывать работы и признавать выручку ежемесячно. Это значит, что каждый месяц подрядчики оценивают, что сделали, и подписывают с клиентами соответствующие акты. Так выручка стала более равномерная и прогнозируемая.

Стали использовать накопительную смету

Разобравшись с выручкой, мы задумались, как оптимально отслеживать работы по проектам. И тут нам на помощь пришла накопительная смета. В ней видно:

1. какие работы бригада уже закончила, а что планирует сделать в следующем месяце;
2. какую часть аванса клиента мы уже отработали;
3. сколько должны заплатить подрядчику.

Все разложено по полочкам.

Вот как это работает.

Шаг 1. Составляем смету проекта. Как только мы подписали договор с клиентом, сметчик вносит в документ все работы: что мы должны сделать и в каком объеме, сколько нам заплатит за это клиент и сколько мы должны отдать подрядчику.

Шаг 2. Составляем план. Подрядчик, он же руководитель проекта, расписывает, что будет делать в ближайшие 1−2 месяца. На этом этапе мы можем оценить, какую выручку в конце месяца получим и какие у нас будут расходы.

Шаг 3. Заполняем факт. В конце каждой недели руководитель проекта указывает в смете выполненные работы. А в конце месяца мы видим, что из запланированного удалось сделать. На этом этапе легко заметить, если мы где-то отстаем — и принять необходимые меры. Например, если задерживаемся, потому что заказчик вовремя не купил материалы, можем заранее продлить договор, чтобы не попасть под штрафы.

Шаг 4. Подписываем акт выполненных работ и признаём выручку. Дальше сметчик составляет два акта: один для заказчика, который принимает работы, другой — для подрядчика, который сдает нам работы. Компания признаёт выручку и расплачивается с бригадой.

Признаюсь, начать работать по новым правилам было непросто: руководители проектов иногда забывали заполнить сметы, им приходилось следить за сроками и вовремя подписывать акты с клиентами. Поэтому мы взяли в команду руководителя отдела производства, который помогает обновлять сметы, контролирует дедлайны и анализирует отчеты.

Чтобы увидеть картину всего бизнеса, мы соединили информацию из всех смет в одном документе — плане производства. Теперь собственники точно знают, сколько денег приносит компания.

Поняли, как собственникам развивать бизнес

Когда мы начали признавать выручку ежемесячно, поток денег увеличился и кассовые разрывы стали случаться реже.

Но что еще важно: мы увидели реальный результат «Как на картинке», и собственники сделали для себя несколько открытий — не все из них были приятными.

Открытие 1. В компании есть проекты, которые не приносят прибыль. Оказалось, что из 30 ремонтов 10 уже почти завершены, и прибыль они практически не генерируют. При этом у собственников было ощущение, что проектов много, команда загружена и новые договоры заключать нельзя. Ан нет, можно и нужно.

Открытие 2. В направлении ремонтов рентабельность чистой прибыли — 5%. То есть с каждых полученных от клиента 100 рублей собственникам остается только 5 рублей прибыли. Это мало.

Мы обсудили два возможных пути повысить рентабельность: сократить расходы или увеличить доходы. В результате собственники решили сосредоточиться на втором варианте за счет большего количества проектов.

Открытие 3. Чтобы увеличить количество проектов, нужно эффективнее предлагать услуги дизайнеров. Собственники посчитали, что 9 клиентов из 10, которые заказывали дизайн, остаются делать с ними и ремонт. Поэтому «Как на картинке» наняли в команду еще двух дизайнеров и теперь стараются заключать больше договоров на эту услугу.

Поможем с признанием выручки и кассовыми разрывами

В этой истории финдиректор Нескучных помог строительной компании уменьшить кассовые разрывы, настроить ежемесячное признание выручки и контроль за сроками проектов. Поможем мы и другим бизнесам: торговым компаниям, производствам, онлайн-школам и стоматологиям. Со всеми компаниями работаем удаленно, онлайн, поэтому город не важен.

Везде финдиректор наводит порядок в финансах бизнеса, внедряет отчеты и финансовое планирование, а если нужно — помогает навести порядок в запасах и придумать, как автоматизировать закупки, в общем, делает всё, чтобы вместе с собственником увеличивать прибыль бизнеса.

Вы можете подробнее узнать о работе финансового директора и о том, как он может помочь именно вашей компании: на аутсорсе или попроектно. Для этого запишитесь к нам на онлайн-консультацию.