Думали, что свой транспорт — выгодно, а оказалось — убыточно на 4,5 млн ₽

Собственник «Стройтеха» пришел в НФ со вполне стандартными запросами: хотел увидеть прибыль, просчитать бизнес-идеи, настроить систему мотивации и создать систему фондов. Со всем этим мы, конечно же, помогли. Но попутно еще разобрались с убыточным отделом и сократили ежемесячные расходы компании на 500 000 ₽. Дальше как раз про эту «попутную» историю. Слово — финансовому директору.

«Стройтех» — не настоящее название. Мы его придумали, чтобы сохранить анонимность компании. Но история — самая настоящая.

Обнаружили убыток: 4,5 млн ₽ в год

Работу со «Стройтехом» мы начали как обычно — с базовых отчетов: ДДС, учет сделок — пока всё выглядело неплохо. Но когда дело дошло до ОПиУ, я увидела странность: оказалось, что направление «Транспортные услуги» приносит лишь убытки — 4,5 млн ₽ в год. Но собственник об этом не подозревал, хотя транспортный отдел работал уже несколько лет.

ОПиУ вскрыл три проблемы:

1. Расходы по перевозке не включались в счета клиентам. Получалось, что ГСМ, запчасти и комплектующие собственник оплачивал из своего кармана.
2. Штат раздут. Транспортный отдел состоит из трех человек (два водителя и начальник), и в низкий сезон, когда заказов было мало и техника простаивала, все они продолжали получать зарплату.
3. Транспортные услуги были выведены в отдельное направление, но его рентабельность никто никогда не считал.

В итоге только за месяц работы отдел генерировал плюс-минус 250 000 ₽ убытков. За год набегало до 4,5 млн ₽.

А еще выяснилось, что все эти годы транспортный отдел не просто приносил убытки, но и был постоянной головной болью:

1. У водителей случались прогулы. Из-за этого доставку приходилось откладывать, и компания теряла прибыль.
2. Автомобилям периодически требовался ремонт и техническое обслуживание. Это, опять же, затягивание сроков доставки плюс дополнительные расходы.
3. Возникали трудности с тем, чтобы отправлять водителей в командировки в другие города.

Собственник же считал, что без этого никак — у всех есть головная боль. И был уверен: доставлять оборудование своим транспортом выгоднее, чем наемным.

Дальше я собрала финмодель и увидела, что «Стройтех» теряет деньги не только на содержании и обслуживании транспортного отдела. Лизинговые платежи и амортизация съедали еще 2,1 млн ₽ каждый месяц.

Проверили идею на финмодели: проиграли два сценария

Чтобы проверить идею расформирования отдела, я прокрутила на финмодели два сценария.

1. Оставить все как есть: наши автомобили, транспортный отдел, затраты на содержание и обслуживание, лизинговые платежи, амортизация. Расходы на перевозку не включаются в счет.
2. Оптимизировать расходы: сократить отдел, продать технику, перевозить оборудование наемным транспортом.

И вот что у меня получилось.

Сценарий 1. Если оставляем все как есть, сохранится убыток по направлению в 4,5 млн ₽ в год + 2,1 млн ₽ каждый месяц съедают амортизация транспорта и проценты по лизингу.

Сценарий 2. Если распустить отдел и отдать доставку на аутсорс:

1. сократятся ежемесячные расходы — не надо будет содержать технику, компенсировать ГСМ, платить зарплаты сотрудникам отдела;
2. ответственность за процесс доставки, расходы на обслуживание транспорта, зарплата и медосмотры водителей лягут на плечи аутсорсинговой компании;
3. собственник избавится от головной боли из-за проблем с водителями, ремонтом техники, командировками.

То есть работать станет проще и выгоднее.

Ликвидировали отдел и сократили ежемесячные расходы на 500 000 ₽

Надо отдать должное собственнику: когда я пришла к нему на разговор и показала сценарии, он сразу принял мои доводы в пользу второго. Его управленческие решения были такими:

1. Сократить транспортный отдел.
2. Продать автомобили.
3. Доставлять оборудование силами аутсорсинговой компании.
4. Включать стоимость доставки в счета клиентам.

Собственник пришел в НФ зимой, а летом эти решения выполнили и начали работать по-новому: под каждый заказ нанимали транспортную компанию и включали в счет стоимость ее услуг.

В итоге:

1. Транспортные услуги из отдельного направления перешли в статью переменных расходов. Теперь эти деньги видно в ДДС, балансе и ОПиУ и ими легко управлять.
2. Выполнять заказы стало проще. Ответственность за доставку оборудования лежит на перевозчике, нет проблем с водителями и обслуживанием собственного транспорта.
3. Сократили ежемесячные расходы компании в несезон на 500 000 ₽.

В несезон у нас получилось сократить расходы на 500 000 ₽, а в сезон и того больше — увеличить валовую прибыль на 1 млн ₽. Всё благодаря тому, что мы убрали расходы на запчасти, ГСМ и зарплаты и оставили только оплату за аутсорс доставки.

А главное — никаких больше убытков, ну и собственник доволен.

Как начать работать с нашим финдиректором

Это была история компании «Стройтех» — о том, как бизнес может годами терять деньги, не подозревая об этом. Такие истории случаются и в других компаниях, там, где нет управленческого учета. Исправить ситуацию поможет финдиректор — наши делали такое уже не раз, вот лишь несколько примеров:

1. Заткнули дыру, в которую 6 лет утекало до 150 000 ₽ в месяц.
2. Вышли из миллионного убытка на 700 000 ₽ чистой прибыли на госзакупках.
3. Кризис: сэкономили 3,6 млн ₽ и избежали убытка.
4. Нашли дыру в зарплатах, куда утекало по 1 млн ₽ в месяц просто так.
5. За месяц вышли из миллионного убытка на чистую прибыль 880 000 ₽.

Наши финдиры работают с любым бизнесом: дизайн-студиями, промышленными компаниями, кофейнями, салонами красоты, заводами, маркетплейсами и всеми остальными. Везде наводят порядок в финансах, настраивают управленческий учет, помогают увеличивать прибыль и избавиться от кассовых разрывов.

Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.