Стратегические инъекции для организаций
Немного сложнее обстоит ситуация с услугами — многие еще с советских времен не готовы платить за чужое время и предпочитают полностью утилизировать время собственное. Впрочем, большинство услуг имеют вполне осязаемые результаты, платить за которые уже привыкли: ужин, стрижка, ремонт дома.
По-настоящему сложно продавать нефизический сервис: консультации, юридические услуги, обучение. И, конечно, виртуальные продукты: сайты, программы, дизайн, интернет-рекламу. Их нельзя потрогать, спрятать в надежное место, невозможно моментально понять пользу. Их создание требует времени и участия покупателя. Условность электронных продуктов не дает ощущения контроля над ними, а вместе с ним и чувства ценности.
Однако ситуация меняется и цифровые продукты превращаются в инструменты, необходимые для взаимодействия с клиентами, в средства организации работы компании. А, например, интернет-реклама становится основой маркетинговых систем. Мы наблюдаем такой этап информатизации, когда компании концентрируют свою инфраструктуру вокруг возможностей, которые дает им цифровой мир. Этот процесс часто называют постиндустриальной или информационной революцией.
В системе виртуальных услуг особое место занимают те, что меняют поведение человека или организации. Чтобы достичь цели и получить результаты, почти всегда недостаточно просто продолжать делать то же, что и обычно. Более того, привычное, но ошибочное направление жизни/работы может очень дорого стоить: потраченное время для человека, потерянные ресурсы и упущенные возможности для компании.
Изменение поведения людей
Желая провести реинжиниринг профессиональной деятельности, прокачать возможности и эффективность, научиться достигать цели люди обычно используют:
- Аттестацию — чтобы понять свой уровень и выбрать направление движения.
- Обучение — чтобы улучшить знания и умения.
- Коучинг и тренинги — чтобы научиться действовать по-новому.
Изменение поведения компаний
Реинжиниринг компании гораздо сложнее и интереснее, ведь менять нужно групповую динамику множества людей. Цена движения в ошибочном направлении для компании гораздо выше, чем для отдельного человека, а изменить его гораздо сложнее. Для настройки работы компании обычно используют:
- Аудиты и исследования — чтобы выявить проблемы.
- Стратегия и планирование — чтобы поставить цели и скомпоновать план действий.
- Корпоративное обучение и тренинги — чтобы сделать цели достижимыми.
Компании состоят из людей. Поэтому общий принцип изменения направления усилий одинаков у тех и других: выявление проблем, поиск путей решения, действия в новом направлении.
У отдельного человека довольно много возможностей попробовать несколько путей развития. Некоторым удается прожить несколько жизней за одну. С организациями сложнее. Если компания слишком далеко зашла по тупиковой ветке развития, ресурсов на разворот и обратный путь может не хватить. Поэтому правильная стратегия критически важна.
Если она верна, то десятки, сотни, а в особо крупных организациях тысячи сотрудников двигают компанию к успеху. Если нет, то они с той же скоростью и уверенностью приближают ее к провалу. Считается, что никакая тактика не компенсирует серьезные просчеты в стратегии. Если провести аналогию со строительством, то чем дольше здание строится по ошибочным чертежам, тем сложнее будет все исправить.
Стратегия
Чтобы не допускать подобных драматических ситуаций, мы добавили к нескольким нашим производственным направлениям отдел стратегии. Это «мозг» нашего агентства, который встречает клиентов и помогает им перейти от использования отдельных услуг к выстраиванию долгосрочной, осознанной и результативной работы. Каждому из важнейших узлов компании досталась своя разновидность стратегии:
- Продуктовая устанавливает набор услуг и продуктов компании.
- Коммуникационная стратегия ответственна за позиционирование компании и формирование ее образа.
- Стратегия веб-разработки определяет цифровые продукты компании: от сайта и приложения до CRM и внутренних систем.
- Рекламная стратегия привлекает покупателей и продажи.
- Контентная стратегия отвечает за постоянное общение компании с потребителями через публикации и полезные материалы.
Исследования
Продолжим аналогию со строительством: дом нельзя сооружать на зыбком песке — нужно готовить фундамент. Так и стратегия не может быть построена на допусках и предположениях — о цене ошибки в бизнесе мы уже говорили. Поэтому стратегический блок начинается с набора исследований (качественных и количественных), позволяющих добыть недостающие данные и уменьшить неопределенность в проектах.
Обычно это серия из двух-пяти интервью с клиентом и его командой. Мы постепенно синхронизируем знания через погружение в специфику бизнеса, изучение процессов и обсуждение проблем. На этом этапе мы часто делаем различные аудиты, выполняем контент-анализ (изучение материалов клиента), работаем с веб-аналитикой. Если знаем, что сильно проседает понимание целевых аудиторий, то подключаем опросы (анкетирование/интервью).
Сочетание стратегических и исследовательских инструментов мы тщательно и интересно описали на странице направления: http://strategy.nimax.ru/
Откуда знания и опыт?
Почему клиенты должны доверять свои планы на будущее нашей команде? Отдел состоит из нескольких человек, которые комбинируют роли стратега и исследователя. Принцип функционирования этой группы мы называем «обратная воронка компетенций».
Задача состоит в том, чтобы собрать данные, необходимые для старта проекта, а затем агрегировать интеллектуальные ресурсы всей нашей компании для решения задачи. Сначала в работу включаются руководители направлений, затем задачи распределяются специалистам. Получается, что в разработке стратегии задействован опыт более 60-ти человек, накопленный за 18 лет работы.
Реализация планов
Финальный этап работы отдела — сбор всех результатов в форме, удобной для работы клиента. Затем нужно помочь ему презентовать решения внутри компании и запустить процесс реализации. Это особенно важно для контактных лиц на стороне клиента, которые проходят с нами весь путь принятия решений, но должны убедить в их правильности коллег. Проводить презентации, убеждать и рассеивать сомнения — тоже часть нашей работы.
Нас постоянно спрашивают: вмешиваемся ли мы в бизнес-модель клиента? С одной стороны, бизнес-стратегия — это его базовая компетенция. Но на стартовых этапах новых проектов (особенно при запуске стартапов) мы помогаем уточнить бизнес-модель, найти варианты монетизации и проверить наличие потребности. Поэтому да, вмешиваемся.
Раз в несколько лет мы сами привлекаем консультантов, чтобы найти ответы на сложные вопросы. Предлагая клиентам стратегические и исследовательские услуги, мы хорошо понимаем, что очень сложно мыслить открыто и out of the box, находясь внутри активно работающей организации. Ежедневную тактическую работу иногда называют рутиной, а рутина затягивает. Поэтому не стесняйтесь привлекать свежий взгляд извне, особенно для тех направлений, которые не входят в вашу базовую компетенцию.
Страшные истории
Завершу эту статью несколькими примерами реальных проектов, где стратегический блок сильно повлиял на ход развития, либо выявил серьезные проблемы, которые привели к остановке проектов. Все истории из практики, но сильно упрощенные и обезличенные.
Пример 1: Отказ от неперспективного проекта
Крупная компания (лидер в своей области) решила перейти от модели обслуживания конечных клиентов к роли маркета в своей области. Идея была в том, чтобы создать дочерний проект, на котором клиенты и другие участники рынка смогут найти друг друга. Очередной отраслевой Uber.
Мы начали с изучения сценариев взаимодействия клиентов и компаний в этом проекте. Спроектировали три варианта функционирования сервиса: механизм работы, источник заработка, возможные риски и преимущества.
Все найденные возможности монетизации проекта оказались несопоставимы с затратами на его разработку и запуск. Оценив представленные нами данные, заказчик решил остановить проект. Результат: миллионы сэкономленных рублей и теплые отношения с клиентом.
Пример 2: Расширение проекта
К нам обратилась компания, которой нужно было улучшить взаимодействие со своими конечными клиентами и собрать их во внутреннем сервисе. Уже на первых интервью оказалось, а при общении с реальными потребителями подтвердилось, что задача значительно шире.
Выяснилось, что до того, как браться за повышение качества обслуживания клиентов и информатизации общения с ними, нужно сначала навести порядок еще в двух направлениях. Первое: наладить взаимодействие с партнерами, которые участвуют в обслуживании клиентов. Второе: отрегулировать и автоматизировать работу внутри самой компании. Интерфейс для работы с клиентами оказался только видимой вершиной.
Проект был разделен на три больших блока, а инвестиции в него были увеличены в соответствии с выявленными задачами.
Пример 3: Смена курса проекта
Небольшая компания, поставляющая клиентам глубоко персонализированные решения в области грузовых перевозок, пришла к нам за разработкой автоматизированного сервиса для компоновки грузов и маршрутов.
Конкурентный анализ показал, что в случае реализации этот проект перенесет компанию в очень насыщенную зону и заставит соревноваться с несколькими уже давно работающими агрегаторами. Опросы клиентов выявили, что одновременно будет утрачено основное преимущество компании, которое привлекало большинство постоянных покупателей.
Кроме того, знакомство со структурой и интервью со всеми заинтересованными лицами дало понять: у компании нет опыта управления сложными IT-проектами, управленческий ресурс в принципе недостаточен, а сложность проекта и его стоимость недооценена — все это резко повышает риски.
В итоге задача была трансформирована в более простой проект: сайт компании, который решает не сервисные, а коммуникационные задачи и концентрирует внимание клиентов на идее индивидуальной компоновки предложений силами опытного менеджера.
Стратегия самодостаточна, она уже результат. С ней понятно, что делать дальше. Своей командой или с подрядчиком. Но она требует смелости. Готовы меняться? Если киваете, давайте обсуждать, что сработает для вас. Присылайте письмо на info@nimax.ru — мы скоро ответим.
