Лучшие статьи и кейсы стартапов
Включить уведомления
Дадим сигнал, когда появится
что-то суперстоящее.
Спасибо, не надо
Вопросы Проекты Вакансии
Виртуальная АТС с интеграцией в CRM
Рекомендуем
Продвинуть свой проект
Лучшие проекты за неделю
26
Битрикс24

Битрикс24

www.bitrix24.ru

16
Отследить-посылку

Отследить-посылку

B2B-сервис трекинга посылок

14
myPreza

myPreza

mypreza.ru

13
WebResidentTeam

WebResidentTeam

webresident.agency

12
Perezvoni.com

Perezvoni.com

perezvoni.com

11
Expresso

Expresso

www.expresso.today

10
YAGLA

YAGLA

yagla.ru

10
Reader

Reader

Интернет-журнал о современных технологиях.

Показать следующие
Рейтинг проектов
Подписывайтесь на Спарк в Facebook

Как сделать клиентов счастливыми: отличное обслуживание. Часть 1

1 134 18 В избранное Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
В прошлом году чуть не остались без отдела техподдержки. Мы тогда быстро исправились, но стресс заставил двигаться дальше. Расскажу, как мы планируем исправить ситуацию раз и навсегда.

Внутренний кризис обслуживания в прошлом году заставил нас пересмотреть подходы к работе с клиентами. Мы выбрались из него и начали первые шаги к идеалу, наша цель — отличное обслуживание. Читайте в статье, с какими проблемами пришлось столкнуться, как мы понимаем обслуживание, как будем измерять и какие ценности прививаем нашим сотрудникам.

Проблемы роста

2015 год стал переломным для компании. Почти каждую неделю и месяц мы били рекорды: росли по выручке и абонентской базе. Это из положительного, были и отрицательные стороны.

Рост сказался на качестве обслуживания: клиенты жаловались по телефону, в почте и соцсетях. Каждую неделю я слышал или читал, что до нас не дозвониться. Вопросы решали долго или не решали совсем, если происходил сбой — работа парализовывалась. Я страдал от этого, мне было стыдно за такую работу.

Мы не успевали нанимать и обучать сотрудников. На подготовку специалиста уходит 1,5-2 месяца, чтобы он освоил все нюансы и работал самостоятельно нужно полгода. У нас не было системы и все сотрудники получали знания из уст в уста, это тормозило обучение.

В августе 2015 стало совсем плохо. Один сотрудник ушёл в отпуск, второй по семейным обстоятельствам улетел в другой город, третий решил уволиться. Мы с руководителем техподдержки остались вдвоём на всех клиентов. Тогда мы быстро научились многому, но это отдельная история — пишите в комментариях, если интересно.

Внутренний кризис успешно пережили в декабре: все нужные механизмы и процессы были построены и запущены, остальное было делом времени. Из пережитого сделали вывод — надо кардинально менять применяемые подходы.

Точка А

В первом квартале 2016 года отвечали на вопросы: где нас хорошо обслуживают, почему одних хвалят, а других нет, какой должна быть техподдержка и обслуживание, из каких частей состоит отличное обслуживание, какие сотрудники должны работать у нас и так далее. Когда закончили со стратегией, появился другой вопрос.

Мы поставили цель — отлично обслуживать клиентов. Нужно выяснить где мы сейчас и как измерять — движемся ли мы в правильном направлении? Под нашу цель подошло два показателя: NPS и CSAT.

NPS часто называют индексом потребительской лояльности. В общем случае это оценка готовности вас рекомендовать, недостаток — NPS не показывает, рекомендуют ли вас на самом деле. Мы решили обойти недостаток дополнительным вопросом и нестандартным методом подсчёта: вместо 10-балльной шкалы используется бинарная — готовы рекомендовать или нет. Мы не считаем, что это меняет принципиальное значение NPS, ведь классический метод всё равно обобщает ответы пользователей и единственное, что теряем — возможность сравнить с другими.

В марте провели первый опрос среди действующих клиентов, результаты на картинках.

b_577ada0169389.jpg

Готовы рекомендовать — 92,5%. На второй вопрос отвечали только те, кто готов рекомендовать.

b_577ada180dbee.jpg

Отлично и хорошо — 80,7%, из положительного клиенты отметили, что наши специалисты отвечают на разнообразные вопросы. Из недостатков — долго. Эти ответы соответствуют нашим ожиданиям.

Теперь мы знаем, где находимся и как измерять прогресс. Поговорим о точке Б, куда хотим прийти.

Точка Б

Моя задача как руководителя — устойчивое развитие компании в длительной перспективе. Не получится достичь этого, решая только краткосрочные задачи, работая постоянно в аврале, закрывая дырки и пробелы. Это мы проверили на себе — именно так работало обслуживание перед внутренним кризом из начала статьи. Поэтому в развитии тоже нужна система.

Мы пошли по классической цепочке:

Видение → миссия отдела → годовые цели → план мероприятий.

Видение менее конкретно и рассчитано на длинную перспективу. Видение формирует миссию отдела, которая отражает наш подход, он не должен меняться часто. Исходя из миссии строятся долгосрочные планы, а они определяют рамки для годовых целей. Далее мы формируем план работ, который должен вести к достижению цели.

Видение

Мы строим не совсем классический кол-центр. У нас нет жёстких KPI ко времени ответа, решения, среднему времени разговора. Мы не регламентируем обеды по минутам, перерывы и другое время сотрудника. Ценим качество решения и вмешиваемся почти во все проблемы клиентов — от борьбы с его оператором, к настройке СИП-клиентов в мобильном телефоне, до работы с системами веб-аналитики. Такого не делает никто, и в этом наша ценность.

Конечно, есть и обратная сторона — сложно дозвониться, некоторые пятиминутные вопросы по полчаса ждут свободного специалиста. Напомню о парадигме «быстро, дёшево, качественно — выберите два».

b_577ada80d102e.jpg

Мы ставим себя на пересечение «качественно и дёшево», однако стремиться будем в сторону «качественно и быстро».

Классический кол-центр работает по понятным принципам: три десятка показателей, высокая степень контроля, выжигание сотрудника. Здесь не нужно видение и долгосрочная стратегия. А когда мы хотим построить кол-центр из профессионалов, где людей не нужно контролировать, где стыдно за плохое решение, где работают дисциплинированные сотрудники, где низкая текучка — возникают вопросы как это сделать.

Я нашёл ответ в создании подходящей культуры. Первое, что сделал — записал ценности компании и донёс их до всех. Это было просто, потому что сами ценности к этому моменту сформировались — надо было только записать и озвучить.

Ценности

Ничего придумывать не пришлось, всему учила мама, школа, университет. Поэтому когда мы берём новых сотрудников, смотрим насколько они соответствуют ценностям. Переучивать сложно и мы не идём на компромиссы, сразу ищем подходящего.

1. Здравый смысл

Нельзя всё описать, запрограммировать и решить заранее. Всегда будут нетиповые ситуации, когда сотруднику придётся самостоятельно принимать решения.

  • Здравый смысл — это перед тем как что-то сделать, отвечаешь на вопрос «зачем».
  • Здравый смысл — это когда думаешь во время работы, а не слепо выполняешь скрипт.
  • Здравый смысл — это когда при игре со спичками готов к пожару.
  • Здравый смысл — это прийти вовремя, сдержать обещание, болеть на больничном, работать на работе.

2. Честность и прямота

Честность и прямота начинается с себя. Все — от руководства компании до техподдержки — должны быть честными наедине с собой в том, что и зачем они делают. Смотреть правде в глаза, брать ответственность за решения и ошибки, перестать обвинять кого-либо, кроме себя.

Потом надо быть честным с коллегами и окружающими: не врать, не закрывать глаза, брать ответственность за других. Ни делать, ни принимать и ни передавать плохую работу.

3. Дисциплинированность

Я и мои сотрудники должны быть дисциплинированными, чтобы не подводить коллег, клиентов, партнёров, компанию. Это значит, что нужно приходить и делать вовремя, держать обещание, правильно расставлять приоритеты. И не только это.

Если копнуть глубже, то дисциплинированность — это ответственность за окружающий мир. Нужно следить за рабочим местом — поддерживать порядок и чистоту. Если болеешь — уходить на больничный или работать из дома, чтобы не заражать коллег. На работе — работать: когда аврал — решать быстрее, переносить длинные задачи. Если времени много — прорабатывать вопросы глубже.

4. Культура решения

Мы ценим, когда у сотрудника есть культура решения задач. Мы понимаем её так: ни делай фигни, ни принимай фигню и ни передавай фигню.

Вопросы должны доводиться до конца максимально самостоятельно. При сложностях — нужно обращаться за помощью, а не бросать задачу на полпути и не перекладывать на другого — каждый раз разбираться самому. Если обратился за помощью — уважай время другого, сообщи всё в деталях, но без лишней информации. Договорись о времени, учитывай его задачи и загрузку.

Если нет возможности закончить всё самому — ушёл в отпуск, заболел, взял отгул, заканчивается смена — договорись с клиентом или передай задачу. При решении нужно давать пояснения и описания, что сделано и не сделано, чтобы вся нужная для решения информация была под рукой на следующий день или при передаче коллеге. Подвисших и непонятных задач не должно быть.

5. Ученье свет

Мы айти-компания, а не традиционный телеком: у нас низкая капиталоёмкость, почти ноль, и высокая человекоёмкость. Бизнес зависит от людей, которые в нём работают, и чтобы он развивался — нужно чтобы развивались сотрудники.

Поэтому мы ждём от сотрудников: гибкости — способности меняться и подстраиваться, критичности — способности принимать чужую точку зрения, обучаемости — способности изучать и применять новое. К руководителям это относится в первую очередь.

Выводы

Как и говорил — в ценностях нет ничего особенного. Кто-то скажет: «и так всё понятно, зачем об этом писать». Отвечу, это не то же самое, что внести ценности в корпоративную базу знаний, презентовать перед всеми и проговорить с каждым в отдельности.

После этих мероприятий легче судить свои поступки и коллег: опоздал — не дисциплинирован, спокойный ушёл домой в аврал — нет культуры решения, повторно задаёшь вопросы — не учишься, сваливаешь на обстоятельства — нечестен с собой и коллегами, делаешь бессмысленные вещи — забыл про здравый смысл.

Продолжение следует…

Изначально не хотел делить статью на части, но вышло очень много текста и побоялся, что не дочитают. Поэтому в последний момент разделил на половины, вторую опубликуем через две недели.

В ней о миссии отдела, пять элементов отличного обслуживания, почему мы не станем клиентоориентированной компанией и какую альтернативу предлагаем. Наконец, перейдём к конкретике — как будем делать клиентов счастливыми: годовые цели отдела и поквартальный план изменений. Подписывайте на рассылку и соцсети, чтобы не пропустить.

Об авторе: Никита Лялин, директор onlinePBX.

+8
Первые Новые Популярные
Videolom
Делаем доступные видеоролики, которые увеличивают продажи любого бизнеса
Саркисян Ким
Спасибо за статью!
Ответить
onlinePBX
Виртуальная АТС с интеграцией в CRM
Nikita Lyalin
И тебе спасибо за комментарии, эту часть мы уже обсудили. Готовься к следующей через две недели :)
Ответить
Yorb.ru
Раз в месяц вы получаете готовые письма для рассылок на ближайшие 30 дней
Анжелика Кочурина
Работать в команде, руководствующейся такими правилами - одно удовольствие! Работала в поддержке в течение 5 лет, в 3 компаниях. И 2 года из них в режиме постоянного аврала из-за нехватки сотрудников и постоянных косяков технарей. Руководство не хотело ничего менять. К концу я ненавидела эту работу, хотя в начале это была работа моей мечты.
Ответить
onlinePBX
Виртуальная АТС с интеграцией в CRM
Nikita Lyalin
Анжелика, спасибо за комментарий!
У меня была схожая ситуация, работал в кол-центре МегаФона и личный рекорд — 250 принятых звонков за восьмичасовую смену. Там всё очень эффективно: перерывы по расписанию, за опоздания на минуту в начале дня или с перерыва — объяснительная, не работают посторонние сайты на компьютере и так далее.Но это краткосрочная эффективность, текучка была ужасная.
У нас более сложный продукт, нужна профессиональная помощь, а не говорящие головы. У нас такая схема не работает, поэтому мы сфокусировались на долгосрочной эффективности.
В следующей части расскажу, почему при таком подходе мы не считаем себя клиентоориентированной компанией и какую альтернативу предлагаем — подписывайтесь!
Ответить
Videolom
Делаем доступные видеоролики, которые увеличивают продажи любого бизнеса
Саркисян Ким
Пффф, 370 исходящих за 8 часов. По регламенту средняя длина разговора должна была составлять не менее одной минуты. От одного звонка до следующего в среднем 5 секунд отката. Ну а вообще, в среднем, по 40 секунд длятся разговоры, где продажи нет, и по 3 минуты, где продажа есть.

Кредит — дело нехитрое. Тем более, что цель звонка: назначить встречу в офисе банка.

P.S. Это так было в месте, где я попал в продажи. Текучка тоже сильная была, да и работать не очень приятно было даже мне, хотя я отромозок ещё тот к условиям работы.
Ответить
onlinePBX
Виртуальная АТС с интеграцией в CRM
Nikita Lyalin
Исходящие не то же самое, что входящие, когда тебе звонит человек со списком вопросов и ты не имеешь право сбрасывать. Поэтому мериться количеством минут не будем :)
Ответить
Автоматизация бизнеса.
Разработка ПО на платформе 1С:Предприятие
Нагибович Константин
Спасибо. Хорошая статья. Особенно понравился раздел про ценности компании. Жду продолжения.
Ответить
onlinePBX
Виртуальная АТС с интеграцией в CRM
Nikita Lyalin
Спасибо, рад что понравилось. Во второй части расскажу из каких элементов состоит отличное обслуживание. Почему-то нигде об этом не пишут. Подписывайтесь!
Ответить
Αлексей Εфремов
частицы НЕ и НИ изучите в русском языке пожалуйста
Ответить
onlinePBX
Виртуальная АТС с интеграцией в CRM
Nikita Lyalin
Не поверите, изучал когда писал и поэтому так. Не согласны — давайте конкретнее, будем разбираться.
Ответить
Elena Luchnikova
Алексей, у Вас на первом месте критика. Весь мир видите через призму грамотно /неграмотно. А мнение по-существу статьи не выразили. А статья настоящая, искренняя.
Спасибо, Никита! Очень полезно увидеть взгляд "изнутри".
Ответить
onlinePBX
Виртуальная АТС с интеграцией в CRM
Nikita Lyalin
Елена, спасибо за комментарий, сразу не увидел. Как вы правильно заметили — важнее суть. Это была важная веха в жизни компании и рад, что получилось рассказать о ней интересно.

Конечно, грамотность тоже важна, тут я Алексея понимаю. Мне непонятно, почему человек пишет о грамотности, но комментарий начинает со строчной буквы, в конце не ставит точку, а перед «пожалуйста» нет запятой :)
Ответить
SPARK
Помогаем стартапам 24х7
Пётр Савченко
Спасибо за интересную и живую статью.
Ответить
onlinePBX
Виртуальная АТС с интеграцией в CRM
Nikita Lyalin
Спасибо за комментарий. Надеюсь вторая часть тоже не подведёт ^_^
Ответить
Евростудио
Веб-студия полного цикла из Новосибирского Академгородка
Полина Столповская
Спасибо за интересную статью) Отдел маркетинга стараюсь строить примерно на тех же ценностях, тоже человекоемкое направление - интернет-маркетинг. Поскольку мы нацелены скорее на середину или на премиум, а также на долгосрочное, качественное сотрудничество, то текучка кадров не допустима. Для этого важен как хороший отбор сотрудников, так и наличие других видов мотивации кроме финансовой.
А текучку видим у некоторых конкурентов, кто бизнес строит по принципу потока и максимизации прибыли в конкретный период времени. Хотя вот кому это приятно - постоянная смена сотрудников и отношение к людям как к приходящему/уходящему материалу? Мне искренне жаль таких руководителей и работодателей.

Ещё тема про техпод для нас насущная, поскольку у нас по иронии судьбы вторая неделя проблема с провайдером. И ваши бы советы ему в уши, они кризис переживают плохо - старые сотрудники уволились, новых еще не обучили, а найти опытных сложно, конкуренция за хороших спецов высокая. Но они хотя бы честно позавчера нам в этом признались, перевели напрямую на отдельного менеджера для корпоративных клиентов. Ждём, что же дальше сделают, а то оставили digital-компанию без нормального интернета :)
Ответить
onlinePBX
Виртуальная АТС с интеграцией в CRM
Nikita Lyalin
Расскажите свой кейс про отдел маркетинга, это для меня насущная тема. Скоро придётся браться и за него :)
Хотя и тут есть офигительная история как мы пытались выстроить контент-маркетинг в компании, когда устаканится — напишу.
Спасибо за комментарий!
Ответить
Евростудио
Веб-студия полного цикла из Новосибирского Академгородка
Полина Столповская
У нас в Евростудио всё же своя специфика, поскольку отдел маркетинга нацелен на внешние проекты :) То есть интернет-маркетинг - одна из наших услуг как агентства, мы обслуживаем довольно много клиентов с разной сложностью проектов, поэтому требования к уровню специалистов еще выше.

Если вы хотите строить у себя отдел, мой совет таков (он никак не связан с тем, что мы предоставляем услуги):
- найти хорошего маркетолога, который мог бы менеджерить все каналы и обобщать статистику, контролировать эффективность каналов,
- найти 1-2 подрядчиков для разных направлений (интернет-маркетинг, e-mail маркетинг или что еще угодно под ваши потребности). Этих подрядчиков и будет менеджерить маркетолог, его KPI должны зависеть в том числе от результатов подрядчиков.

Почему не держать всех своих в офисе - логичный вопрос. Нюанс в том, что нормальному сеошнику или нормальному директологу скучно будет сидеть над одним проектом, поэтому взять кого-то в офис на фуллтайм в компанию сложно. Либо придется реально завысить з/п, либо же специалист будет низкого уровня.
Найти эникейщика, который был бы хорош по всем фронтам - очень сложно. Редко человек и контентщик, и сеошник, и аналитик, и еще и на трубе играет :)
Ответить
onlinePBX
Виртуальная АТС с интеграцией в CRM
Nikita Lyalin
Спасибо, видимо придётся в этом направлении двигаться. Потому что уже ощущаются некоторые боли, которые вы описываете. А сколько у вас сотрудников, какие у них KPI?
Ответить
Выбрать файл
Читайте далее
Загружаем…
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать