Лучшие статьи и кейсы стартапов
Включить уведомления
Дадим сигнал, когда появится
что-то суперстоящее.
Спасибо, не надо
Главное Свежее   Проекты
Рекомендуем
Продвинуть свой проект
1 255 18 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Как сделать клиентов счастливыми: отличное обслуживание. Часть 1

В прошлом году чуть не остались без отдела техподдержки. Мы тогда быстро исправились, но стресс заставил двигаться дальше. Расскажу, как мы планируем исправить ситуацию раз и навсегда.

Внутренний кризис обслуживания в прошлом году заставил нас пересмотреть подходы к работе с клиентами. Мы выбрались из него и начали первые шаги к идеалу, наша цель — отличное обслуживание. Читайте в статье, с какими проблемами пришлось столкнуться, как мы понимаем обслуживание, как будем измерять и какие ценности прививаем нашим сотрудникам.

Проблемы роста

2015 год стал переломным для компании. Почти каждую неделю и месяц мы били рекорды: росли по выручке и абонентской базе. Это из положительного, были и отрицательные стороны.

Рост сказался на качестве обслуживания: клиенты жаловались по телефону, в почте и соцсетях. Каждую неделю я слышал или читал, что до нас не дозвониться. Вопросы решали долго или не решали совсем, если происходил сбой — работа парализовывалась. Я страдал от этого, мне было стыдно за такую работу.

Мы не успевали нанимать и обучать сотрудников. На подготовку специалиста уходит 1,5-2 месяца, чтобы он освоил все нюансы и работал самостоятельно нужно полгода. У нас не было системы и все сотрудники получали знания из уст в уста, это тормозило обучение.

В августе 2015 стало совсем плохо. Один сотрудник ушёл в отпуск, второй по семейным обстоятельствам улетел в другой город, третий решил уволиться. Мы с руководителем техподдержки остались вдвоём на всех клиентов. Тогда мы быстро научились многому, но это отдельная история — пишите в комментариях, если интересно.

Внутренний кризис успешно пережили в декабре: все нужные механизмы и процессы были построены и запущены, остальное было делом времени. Из пережитого сделали вывод — надо кардинально менять применяемые подходы.

Точка А

В первом квартале 2016 года отвечали на вопросы: где нас хорошо обслуживают, почему одних хвалят, а других нет, какой должна быть техподдержка и обслуживание, из каких частей состоит отличное обслуживание, какие сотрудники должны работать у нас и так далее. Когда закончили со стратегией, появился другой вопрос.

Мы поставили цель — отлично обслуживать клиентов. Нужно выяснить где мы сейчас и как измерять — движемся ли мы в правильном направлении? Под нашу цель подошло два показателя: NPS и CSAT.

NPS часто называют индексом потребительской лояльности. В общем случае это оценка готовности вас рекомендовать, недостаток — NPS не показывает, рекомендуют ли вас на самом деле. Мы решили обойти недостаток дополнительным вопросом и нестандартным методом подсчёта: вместо 10-балльной шкалы используется бинарная — готовы рекомендовать или нет. Мы не считаем, что это меняет принципиальное значение NPS, ведь классический метод всё равно обобщает ответы пользователей и единственное, что теряем — возможность сравнить с другими.

В марте провели первый опрос среди действующих клиентов, результаты на картинках.

b_577ada0169389.jpg

Готовы рекомендовать — 92,5%. На второй вопрос отвечали только те, кто готов рекомендовать.

b_577ada180dbee.jpg

Отлично и хорошо — 80,7%, из положительного клиенты отметили, что наши специалисты отвечают на разнообразные вопросы. Из недостатков — долго. Эти ответы соответствуют нашим ожиданиям.

Теперь мы знаем, где находимся и как измерять прогресс. Поговорим о точке Б, куда хотим прийти.

Точка Б

Моя задача как руководителя — устойчивое развитие компании в длительной перспективе. Не получится достичь этого, решая только краткосрочные задачи, работая постоянно в аврале, закрывая дырки и пробелы. Это мы проверили на себе — именно так работало обслуживание перед внутренним кризом из начала статьи. Поэтому в развитии тоже нужна система.

Мы пошли по классической цепочке:

Видение → миссия отдела → годовые цели → план мероприятий.

Видение менее конкретно и рассчитано на длинную перспективу. Видение формирует миссию отдела, которая отражает наш подход, он не должен меняться часто. Исходя из миссии строятся долгосрочные планы, а они определяют рамки для годовых целей. Далее мы формируем план работ, который должен вести к достижению цели.

Видение

Мы строим не совсем классический кол-центр. У нас нет жёстких KPI ко времени ответа, решения, среднему времени разговора. Мы не регламентируем обеды по минутам, перерывы и другое время сотрудника. Ценим качество решения и вмешиваемся почти во все проблемы клиентов — от борьбы с его оператором, к настройке СИП-клиентов в мобильном телефоне, до работы с системами веб-аналитики. Такого не делает никто, и в этом наша ценность.

Конечно, есть и обратная сторона — сложно дозвониться, некоторые пятиминутные вопросы по полчаса ждут свободного специалиста. Напомню о парадигме «быстро, дёшево, качественно — выберите два».

b_577ada80d102e.jpg

Мы ставим себя на пересечение «качественно и дёшево», однако стремиться будем в сторону «качественно и быстро».

Классический кол-центр работает по понятным принципам: три десятка показателей, высокая степень контроля, выжигание сотрудника. Здесь не нужно видение и долгосрочная стратегия. А когда мы хотим построить кол-центр из профессионалов, где людей не нужно контролировать, где стыдно за плохое решение, где работают дисциплинированные сотрудники, где низкая текучка — возникают вопросы как это сделать.

Я нашёл ответ в создании подходящей культуры. Первое, что сделал — записал ценности компании и донёс их до всех. Это было просто, потому что сами ценности к этому моменту сформировались — надо было только записать и озвучить.

Ценности

Ничего придумывать не пришлось, всему учила мама, школа, университет. Поэтому когда мы берём новых сотрудников, смотрим насколько они соответствуют ценностям. Переучивать сложно и мы не идём на компромиссы, сразу ищем подходящего.

1. Здравый смысл

Нельзя всё описать, запрограммировать и решить заранее. Всегда будут нетиповые ситуации, когда сотруднику придётся самостоятельно принимать решения.

  • Здравый смысл — это перед тем как что-то сделать, отвечаешь на вопрос «зачем».
  • Здравый смысл — это когда думаешь во время работы, а не слепо выполняешь скрипт.
  • Здравый смысл — это когда при игре со спичками готов к пожару.
  • Здравый смысл — это прийти вовремя, сдержать обещание, болеть на больничном, работать на работе.

2. Честность и прямота

Честность и прямота начинается с себя. Все — от руководства компании до техподдержки — должны быть честными наедине с собой в том, что и зачем они делают. Смотреть правде в глаза, брать ответственность за решения и ошибки, перестать обвинять кого-либо, кроме себя.

Потом надо быть честным с коллегами и окружающими: не врать, не закрывать глаза, брать ответственность за других. Ни делать, ни принимать и ни передавать плохую работу.

3. Дисциплинированность

Я и мои сотрудники должны быть дисциплинированными, чтобы не подводить коллег, клиентов, партнёров, компанию. Это значит, что нужно приходить и делать вовремя, держать обещание, правильно расставлять приоритеты. И не только это.

Если копнуть глубже, то дисциплинированность — это ответственность за окружающий мир. Нужно следить за рабочим местом — поддерживать порядок и чистоту. Если болеешь — уходить на больничный или работать из дома, чтобы не заражать коллег. На работе — работать: когда аврал — решать быстрее, переносить длинные задачи. Если времени много — прорабатывать вопросы глубже.

4. Культура решения

Мы ценим, когда у сотрудника есть культура решения задач. Мы понимаем её так: ни делай фигни, ни принимай фигню и ни передавай фигню.

Вопросы должны доводиться до конца максимально самостоятельно. При сложностях — нужно обращаться за помощью, а не бросать задачу на полпути и не перекладывать на другого — каждый раз разбираться самому. Если обратился за помощью — уважай время другого, сообщи всё в деталях, но без лишней информации. Договорись о времени, учитывай его задачи и загрузку.

Если нет возможности закончить всё самому — ушёл в отпуск, заболел, взял отгул, заканчивается смена — договорись с клиентом или передай задачу. При решении нужно давать пояснения и описания, что сделано и не сделано, чтобы вся нужная для решения информация была под рукой на следующий день или при передаче коллеге. Подвисших и непонятных задач не должно быть.

5. Ученье свет

Мы айти-компания, а не традиционный телеком: у нас низкая капиталоёмкость, почти ноль, и высокая человекоёмкость. Бизнес зависит от людей, которые в нём работают, и чтобы он развивался — нужно чтобы развивались сотрудники.

Поэтому мы ждём от сотрудников: гибкости — способности меняться и подстраиваться, критичности — способности принимать чужую точку зрения, обучаемости — способности изучать и применять новое. К руководителям это относится в первую очередь.

Выводы

Как и говорил — в ценностях нет ничего особенного. Кто-то скажет: «и так всё понятно, зачем об этом писать». Отвечу, это не то же самое, что внести ценности в корпоративную базу знаний, презентовать перед всеми и проговорить с каждым в отдельности.

После этих мероприятий легче судить свои поступки и коллег: опоздал — не дисциплинирован, спокойный ушёл домой в аврал — нет культуры решения, повторно задаёшь вопросы — не учишься, сваливаешь на обстоятельства — нечестен с собой и коллегами, делаешь бессмысленные вещи — забыл про здравый смысл.

Продолжение следует…

Изначально не хотел делить статью на части, но вышло очень много текста и побоялся, что не дочитают. Поэтому в последний момент разделил на половины, вторую опубликуем через две недели.

В ней о миссии отдела, пять элементов отличного обслуживания, почему мы не станем клиентоориентированной компанией и какую альтернативу предлагаем. Наконец, перейдём к конкретике — как будем делать клиентов счастливыми: годовые цели отдела и поквартальный план изменений. Подписывайте на рассылку и соцсети, чтобы не пропустить.

Об авторе: Никита Лялин, директор onlinePBX.

+8
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Подбираем рекоммендации...
Комментарии
Первые Новые Популярные
Videolom
Делаем доступные видеоролики, которые увеличивают продажи любого бизнеса
Саркисян Ким
Спасибо за статью!
Ответить
Nikita Lyalin
И тебе спасибо за комментарии, эту часть мы уже обсудили. Готовься к следующей через две недели :)
Ответить
BackupSpace
Надёжный дом для вашего бэкапа!
Анжелика Кочурина
Работать в команде, руководствующейся такими правилами - одно удовольствие! Работала в поддержке в течение 5 лет, в 3 компаниях. И 2 года из них в режиме постоянного аврала из-за нехватки сотрудников и постоянных косяков технарей. Руководство не хотело ничего менять. К концу я ненавидела эту работу, хотя в начале это была работа моей мечты.
Ответить
Nikita Lyalin
Анжелика, спасибо за комментарий!
У меня была схожая ситуация, работал в кол-центре МегаФона и личный рекорд — 250 принятых звонков за восьмичасовую смену. Там всё очень эффективно: перерывы по расписанию, за опоздания на минуту в начале дня или с перерыва — объяснительная, не работают посторонние сайты на компьютере и так далее.Но это краткосрочная эффективность, текучка была ужасная.
У нас более сложный продукт, нужна профессиональная помощь, а не говорящие головы. У нас такая схема не работает, поэтому мы сфокусировались на долгосрочной эффективности.
В следующей части расскажу, почему при таком подходе мы не считаем себя клиентоориентированной компанией и какую альтернативу предлагаем — подписывайтесь!
Ответить
Videolom
Делаем доступные видеоролики, которые увеличивают продажи любого бизнеса
Саркисян Ким
Пффф, 370 исходящих за 8 часов. По регламенту средняя длина разговора должна была составлять не менее одной минуты. От одного звонка до следующего в среднем 5 секунд отката. Ну а вообще, в среднем, по 40 секунд длятся разговоры, где продажи нет, и по 3 минуты, где продажа есть.

Кредит — дело нехитрое. Тем более, что цель звонка: назначить встречу в офисе банка.

P.S. Это так было в месте, где я попал в продажи. Текучка тоже сильная была, да и работать не очень приятно было даже мне, хотя я отромозок ещё тот к условиям работы.
Ответить
Nikita Lyalin
Исходящие не то же самое, что входящие, когда тебе звонит человек со списком вопросов и ты не имеешь право сбрасывать. Поэтому мериться количеством минут не будем :)
Ответить
Автоматизация бизнеса.
Разработка ПО на платформе 1С:Предприятие
Нагибович Константин
Спасибо. Хорошая статья. Особенно понравился раздел про ценности компании. Жду продолжения.
Ответить
Nikita Lyalin
Спасибо, рад что понравилось. Во второй части расскажу из каких элементов состоит отличное обслуживание. Почему-то нигде об этом не пишут. Подписывайтесь!
Ответить
Αлексей Εфремов
частицы НЕ и НИ изучите в русском языке пожалуйста
Ответить
Nikita Lyalin
Не поверите, изучал когда писал и поэтому так. Не согласны — давайте конкретнее, будем разбираться.
Ответить
Elena Luchnikova
Алексей, у Вас на первом месте критика. Весь мир видите через призму грамотно /неграмотно. А мнение по-существу статьи не выразили. А статья настоящая, искренняя.
Спасибо, Никита! Очень полезно увидеть взгляд "изнутри".
Ответить
Nikita Lyalin
Елена, спасибо за комментарий, сразу не увидел. Как вы правильно заметили — важнее суть. Это была важная веха в жизни компании и рад, что получилось рассказать о ней интересно.

Конечно, грамотность тоже важна, тут я Алексея понимаю. Мне непонятно, почему человек пишет о грамотности, но комментарий начинает со строчной буквы, в конце не ставит точку, а перед «пожалуйста» нет запятой :)
Ответить
SPARK
Помогаем стартапам 24х7
Пётр Савченко
Спасибо за интересную и живую статью.
Ответить
Nikita Lyalin
Спасибо за комментарий. Надеюсь вторая часть тоже не подведёт ^_^
Ответить
Евростудио
Веб-студия полного цикла из Новосибирского Академгородка
Полина Столповская
Спасибо за интересную статью) Отдел маркетинга стараюсь строить примерно на тех же ценностях, тоже человекоемкое направление - интернет-маркетинг. Поскольку мы нацелены скорее на середину или на премиум, а также на долгосрочное, качественное сотрудничество, то текучка кадров не допустима. Для этого важен как хороший отбор сотрудников, так и наличие других видов мотивации кроме финансовой.
А текучку видим у некоторых конкурентов, кто бизнес строит по принципу потока и максимизации прибыли в конкретный период времени. Хотя вот кому это приятно - постоянная смена сотрудников и отношение к людям как к приходящему/уходящему материалу? Мне искренне жаль таких руководителей и работодателей.

Ещё тема про техпод для нас насущная, поскольку у нас по иронии судьбы вторая неделя проблема с провайдером. И ваши бы советы ему в уши, они кризис переживают плохо - старые сотрудники уволились, новых еще не обучили, а найти опытных сложно, конкуренция за хороших спецов высокая. Но они хотя бы честно позавчера нам в этом признались, перевели напрямую на отдельного менеджера для корпоративных клиентов. Ждём, что же дальше сделают, а то оставили digital-компанию без нормального интернета :)
Ответить
Nikita Lyalin
Расскажите свой кейс про отдел маркетинга, это для меня насущная тема. Скоро придётся браться и за него :)
Хотя и тут есть офигительная история как мы пытались выстроить контент-маркетинг в компании, когда устаканится — напишу.
Спасибо за комментарий!
Ответить
Евростудио
Веб-студия полного цикла из Новосибирского Академгородка
Полина Столповская
У нас в Евростудио всё же своя специфика, поскольку отдел маркетинга нацелен на внешние проекты :) То есть интернет-маркетинг - одна из наших услуг как агентства, мы обслуживаем довольно много клиентов с разной сложностью проектов, поэтому требования к уровню специалистов еще выше.

Если вы хотите строить у себя отдел, мой совет таков (он никак не связан с тем, что мы предоставляем услуги):
- найти хорошего маркетолога, который мог бы менеджерить все каналы и обобщать статистику, контролировать эффективность каналов,
- найти 1-2 подрядчиков для разных направлений (интернет-маркетинг, e-mail маркетинг или что еще угодно под ваши потребности). Этих подрядчиков и будет менеджерить маркетолог, его KPI должны зависеть в том числе от результатов подрядчиков.

Почему не держать всех своих в офисе - логичный вопрос. Нюанс в том, что нормальному сеошнику или нормальному директологу скучно будет сидеть над одним проектом, поэтому взять кого-то в офис на фуллтайм в компанию сложно. Либо придется реально завысить з/п, либо же специалист будет низкого уровня.
Найти эникейщика, который был бы хорош по всем фронтам - очень сложно. Редко человек и контентщик, и сеошник, и аналитик, и еще и на трубе играет :)
Ответить
Nikita Lyalin
Спасибо, видимо придётся в этом направлении двигаться. Потому что уже ощущаются некоторые боли, которые вы описываете. А сколько у вас сотрудников, какие у них KPI?
Ответить
Выбрать файл
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать