Алексей Рытов, flat2.club: «Самый глупый способ контролировать работника – это контролировать жопо-часы»
— Как вы думаете, почему компании, которые внедряют у себя принципы ROWE, все-таки считаются экзотикой у нас?
— На самом деле, они экзотика везде, не только у нас. «Best Buy» экспериментировала с ROWE, но сейчас они уже не работают так. О своем опыте они рассказали в книге «Why Work Sucks and How to Fix It». Есть две причины, почему компании боятся использовать ROWE.
Первая – то, что люди не считают работающих у себя людей взрослыми, то есть они считают, что их нужно контролировать. Самый простой способ контролировать – это контролировать жопо-часы. То есть человек сидит – значит, работает. Это достаточно безумно, если вдуматься, но, тем не менее, это такой простой, понятный и распространенный способ. Как говориться, отцы и деды так жили.
Вторая причина – это то, что руководители всех уровней от самого топа до самого низа, не готовы четко сформулировать критерии успеха работы сотрудников или или отделов. Начальник думает: «А откуда я знаю, что он работает? Может, он и не работает. Пусть он хотя бы в офисе будет тогда сидит. Если что, я встану у него за спиной. А иначе он не выполнит работу и я получу по шапке».
— Недавно один из основателей IT-Agency Кирилл Касимский сказал, что пик популярности дистанционной работы придется где-то на 2025 год. Видите, он закладывает примерно 10 лет на то, что в сознании руководителей и большинства работников произойдут эти изменения и что дистанционная работа, неважно, из какой точки мира, станет обычным явлением. Сейчас это воспринимается как экзотика. А ваша команда использовала принципы ROWE? Что получилось, а что нет?
— Прикол в том, что многие люди пытаются работать удаленно по этим принципам, даже не зная об их существовании. Что такое ROWE? Это Results Only Work Environment. По сути, это работа, ориентированная на результат. Если есть результат, неважно, где ты сидишь, в офисе или на берегу океана. Но я хочу подчеркнуть, что принципы ROWE не тождественны удаленной работе, это все равно, что сравнивать теплое и мягкое. Суть в другом — главное, чтобы работа была сделана. Приведу два примера, один абстрактный, другой конкретный.
Возьмем условного программиста в офисе. Он может написать код за час, за 8 часов, за 20 часов и это будет один и тот же код. Он может сразу сделать быстро и хорошо, а может сделать такое г**но, что потом будет переделывать его 10 раз. И от этого всем будет плохо. Вот он сидит и думает: «Я могу написать код за час, но мне еще потом 7 часов здесь сидеть. Поэтому я немного ВКонтакте посижу, кофе попью, потуплю, поковыряю в носу, поболтаю, покурю».
А когда человек работает не в офисе, он мыслит по другому. Тот же самый программист, который отсиживал 8 часов в офисе, пишет код за час, сдает его и занимается дальше своими делами. Реально человек способен сам себя мотивировать гораздо лучше, чем его мотивирует какая-то внешняя сила в виде офисного расписания. Это абстрактный пример. Но он работает – он работает на мне, он работает на абсолютно всех людях. Он, конечно же, не применим к вещам, где человек должен просто отдежурить смену. Но вот где он не должен отдежурить смену, это работает прекрасно.
Теперь пример из моей практики. Один из моих стартапов называется «Аренда квартир без посредников».
Фишка в нем следующая — мы автоматически собираем из открытых источников объявления о сдаче квартир. Алгоритмы вычищают посредников. Но до конца это сделать невозможно, поэтому есть люди, которые вручную доделывают. И вот 2 года назад на объявление о вакансии модератора откликнулся парнишка из Белоруссии. Причем письмо было такое жалостливое: «Мне 14 лет, готов работать за любые копейки». Я ему отвечаю: «Чувак, чего ты ноешь? У нас есть вакансия и четкие требования. Выполняй тестовое, и если будет все окей, мы тебя примем. Будешь получать, как взрослые люди. Мне-то какая разница, сколько тебе лет? Мне надо, чтобы работа была сделана. Все остальное не парит».
Он сделал задание, мы его приняли. Через какое-то время у него пошли косяки. То пропустит посредника, то по времени не успевал. Я ему говорю: «Андрей, чего ты косячишь?». Он такой: «Вот понимаете, меня на дачу родители отвезли. А там интернета нет». Я говорю: «Слушай, парень, мне все равно, сколько тебе лет. Бывают у всех разные ситуации. Предупреди, договорись о том, что кто-то тебя подменит, а ты в другой момент подменишь». И так пару раз. Но в итоге парень собрался и уже 2 года работает отлично.
Я общался с ним, как со взрослым человеком, который берет на себя определенные обязательства и несет ответственность за их выполнение. И это парень в 14 лет. А многие и в 24 года не готовы взять на себя ответственность и отвечать за свою работу. Но, тем не менее, когда к человеку относишься, как к взрослому, он начинает себя вести, как взрослый. Не все, но большинство. И наоборот, когда человека контролируешь, относишься к нему, как к ребенку неразумному, у которого нужно стоять за спиной и смотреть, чтобы не сбежал, сделал уроки, он начинает пускать слюни по бороде и вести себя, как ребенок. Вот это и секрет: надо относиться к людям, как к взрослым, и формулировать четкие цели и критерии их успеха. Это каким-то волшебным образом работает, и притом неважно, это удаленная работа или в офисе все сидят. Это вообще не принципиально.
— Прекрасный пример, я буквально заслушался. Какому типу сотрудников подойдет работа по принципу «оплата за результат, а не за просиживание штанов в офисе»? Но, как мне показалось, вы уже дали ответ на этот вопрос. Ключевое слово «взрослый человек», но не по возрасту, а по своему психотипу, по развитию, да?
— Не совсем так. Я недавно говорил на эту тему с одним IT-директором, он такой: «Ну нет, наши-то программисты, они там, как дети». Я говорю: «Да это бред! Они, как дети, потому что к ним относятся, как к детям, и они думают, как тебя обмануть и создать видимость работы». Когда моему сыну было 5 лет, я говорил ему: «Вот смотри, ты убираешь в комнате, после этого смотришь мультики, и у тебя на все есть час времени. То есть убрался за 5 минут – 55 минут смотришь мультики. Убрался за полчаса – полчаса смотришь мультики». Он абсолютно нормально собирал разбросанные игрушки за 5 минут и садился смотреть мультики. Вопрос в том, что мне как родителю иногда лениво это делать. И руководителю иногда лениво – проще понукать. Угрожать штрафами. Орать на подчиненных. Ставить четкие, понятные критерии работы – это трудно.
— Любопытный поворот в интервью. Может быть, эту тему оставим на следующий раз, а пока все-таки завершающий вопрос. На ваш взгляд, чего не хватает для работы распределенных команд? Может быть, нужные какие-то изменения в законодательстве или, каких-то сервисов не хватает? Или все есть, но в дефиците, как всегда, сила воли, которая цементирует работу команды?
— На самом деле ничего абсолютно не мешает, кроме непонимания, как это работает. Я встречал людей, которые мне говорили: «Мы пробовали, но у нас не получалось». Не получилось, потому что думали, что все само волшебным образом заработает. Само не заработает, тут нужен навык. Человек либо умеет плавать, либо нет, либо умеет, но очень плохо. А чтобы научиться плавать хорошо, что надо делать? Ответ — плавать еще больше. Так и в работе распределенных команд — оттачивайте теоретические и практические навыки и все получится. Самые важные принципы я назвал в самом начале интервью.
— Понял вас. Спасибо большое за интервью.
Беседу вел Андрей Байкалов.
P.S. Интервью с Алексеем Рытовым мы записали для нашего нового проекта Distanza.ru. Distanza в переводе с итальянского означает «расстояние», то есть, «работа на расстоянии». Мы верим в перспективы удаленной работы.
