редакции
Как мотивировать и удерживать молодых сотрудников?
Вопросы, с которыми мы обратились к экспертам:
- Какие ценности важны для молодых сотрудников?
- Какие нематериальные стимулы работают лучше всего?
- Какие возможности для роста привлекают молодых специалистов?
- Какие ошибки допускают компании в мотивации молодежи?
- Как адаптировать onboarding под ожидания молодых сотрудников?
- Какие технологии помогают удерживать молодых специалистов?
- Как балансировать между свободой и контролем в работе с молодежью?
Александр Вайс, серийный FinTech and DeFi предприниматель, разработчик и аналитик WEB3Bureau:
В настоящее время более 50% работодателей в России ценят в молодых сотрудниках гибкость ума и умение работать с современными технологиями. Продуктивная работа с использованием современных гаджетов и IT-систем — навык, который выгодно отличает молодое поколение от людей более старшего возраста. Противоречия здесь нет: каждое поколение обладает своими выдающимися рабочими качествами. Как правило, именно эти качества нужны в современной рабочей среде. Сейчас, в век развития технологий, к ним относятся:
- Умение — и возможность — совмещать 2 и более карьеры. Обуславливается нехваткой персонала и личным интересом молодого работника. Молодые юноши и девушки поколения Z часто работают в одной компании на одной должности, например, в качестве секретаря или менеджера, а в другой подрабатывают, в том числе удалённо, страховым агентом, консультантом или дизайнером.
- Навык обработки больших объёмов информации за небольшие сроки. Это также является важной способностью в век цифровизации. Особенно навык необходим в таких сложных сферах, как медицина, образование, промышленность и IT.
В системе ценностей молодёжи приоритет отдаётся защите личного пространства и балансу между работой и личной жизнью. Work-life balance — это про них, поэтому компаниям, стремящимся удержать молодых специалистов, важно этого принципа придерживаться.
Это первое поколение, получившее широкие возможности для удалённой работы. Гибкий график и сокращённый рабочий день становятся важными стимулами для привлечения молодых специалистов. Зумеры часто не ставят деньги во главу угла, предпочитая свободу и мобильность большему доходу. По моим наблюдениям, 15-20% зарплаты ради этого они готовы пожертвовать спокойно. Вопросы карьерного планирования для них не всегда просты. Финансовые средства они охотно тратят на стильную одежду и развлечения, впечатления.
Важно помнить о склонности молодых людей к смене работы (джоб-хоппингу). Согласно опросу, проведённому Форбс, 65% людей в возрасте 18–27 лет меняют работодателя ежегодно, а 21% — раз в 2–3 года. Зумеры менее ориентированы на достижение долгосрочных целей, корпоративные ценности и так далее, предпочитая комфортные условия труда и чёткие границы между работой и личной жизнью.
Интересная особенность, которую я заметил, что зумеры предпочитают мессенджеры телефонным звонкам для обсуждения рабочих вопросов. Им комфортно в среде единомышленников, разделяющих их ценности и разговаривающих с ними «на одном языке». Виртуальное общение зачастую заменяет им личные контакты, что может создавать сложности для работодателей, которые не учитывают этот специфический нюанс,
Алена Казорина, HR-директор Мебельной Группы «Дятьково» делится своим опытом:
"Кадровый дефицит стал фундаментальной проблемой. Особенно остро ощущается нехватка сотрудников в производственном сегменте: предприятия нуждаются в наладчиках, водителях ричтрака и узких специалистах. Виной тому устойчивый стереотип — рабочие профессии не престижны. Мы ведем активное сотрудничество с высшими и среднеспециальными учебными заведениями — студенты могут проходить практику на производстве, а лучшим будет предложено трудоустройство. Для нас важно донести, что работать на производстве перспективно и выгодно.
Новое поколение заставляет работодателей в целом переосмыслить понятие карьеры. Зумеры росли вместе с развитием технологий. Они любят получать все здесь и сейчас, это касается и достижения их целей. Молодежь заряжена развиваться и не стоять на месте. В их работе наблюдается активность, гибкость к изменениям, адаптация к многозадачности и креативность. Для них важно понимать свою ценность. Зуммеры предпочитают индивидуальные проекты командной работе, ведь так они чувствуют больше свободы и, конечно же, у них появляется шанс показать себя".
Тимур Меджидов, руководитель отдела спецпроектов ТАСС, экс-глава маркетинговой редакции TenChat комментирует проблематику от себя так:
В условиях рекордно низкой безработицы на рынке выбирает именно кандидат. Поэтому чем более косный и сложный процесс подбора — тем ниже шанс, что молодежь выберет именно вас. Например, я уверен: если компания реально настроена хантить лучших талантов, надо напрочь исключать системы многоступенчатых интервью и безумных онлайн-тестов из 5 000 вопросов. Это демотивирует уже на этапе собеседования. Как и унылый HR, который вместо «продажи» вакансии бубнит что-то себе под нос или забывает вовремя прислать детали в чат. Ибо специалист по подбору персонала — лицо компании, по которому будут делать вывод обо всей организации.
Но даже если удалось заполучить восходящую звезду, нужно помнить, что зумерам гораздо проще принять решение о смене работы. Они не готовы годами ждать у моря погоды: если в компании нет пространства для развития hard и soft skills, все процессы происходят хаотично без заботы о моральном состоянии сотрудников, а руководитель больше напоминает дементора — мысли об уходе могут возникнуть уже в первые месяцы работы.
К сожалению, нередко система мотивации в российских компаниях носит интуитивный и бессистемный характер, причем руководители мыслят категорией «дашь больше денег — повысишь лояльность сотрудника». Забудьте: это не работает. Конечно, материальный фактор важен, особенно с учетом инфляции и возможности быстро найти новую работу с более высокой зарплатой даже в другой отрасли (посмотрите на число программ профессиональной подготовки или открытых онлайн-курсов). Однако удержание сотрудников немыслимо без отклика на их ментальные запросы.
Какие ценности важны для молодых сотрудников?
Для Z-поколения важны несколько вещей.
Первое — самореализация и развитие.
Второе — гибкость, work-life balance в действии, чтобы работа включала моменты, связанные с их хобби, интересами, развлечениями, релаксом, расслаблением, чтобы в команде было сильное комьюнити.
Третья важная вещь — социальная ответственность. Молодежь обожает мероприятия «про благотворительность», заботу о планете, инвалидах, детях. Кстати говоря, есть любопытные исследования по этому поводу, которые показывают отрицательную вовлеченность молодежи в мероприятия, которые уже вышли из тренда — сбор батареек, крышечек и тому подобное. В глазах поколения Z они уже устарели, обесценились. То есть HR придется постоянно искать новые интересные социальные мероприятия по «заботе о галактике».
Четвертая ценность — корпоративная культура, открытость, дружелюбная атмосфера, возможность влиять на процесс. Им нужны эмпатия, эмоциональный интеллект — способность понимать чужие эмоции, умение справляться со своими.
Нужно и признание. Ребенок-Z, как правило, рос в семье один, и как минимум четверо взрослых (мама, папа и их родители) хвалили его буквально за любой чих, постоянно говорили, как он великолепен. И он к этому уже привык. Будьте готовы, что вам придется с этим считаться и работать,
Молодежь сейчас ценит не только деньги, это точно. Им важно, чтобы работа была интересной и чтобы они могли развиваться. Баланс между работой и личной жизнью — это must have, иначе просто сбегут. Еще важно, чтобы компания была «человечной» — с нормальной атмосферой, без токсичности. И да, многие хотят чувствовать, что их работа имеет смысл, что они делают что-то полезное для компании,
Какие нематериальные стимулы работают лучше всего?
Нематериальные стимулы часто превосходят финансовые в мотивации молодежи. Признание заслуг и публичная похвала повышают самооценку и стимулируют достижения. Возможности обучения и развития демонстрируют заботу о росте. Гибкий график ценятся за баланс и свободу. Интересные задачи позволяют проявить таланты. Участие в социально значимых проектах дает ощущение причастности к большему,
Илья Глазырин развивает тему:
Курсы и тренинги, всевозможное наставничество: зетам очень нравится развиваться, причем на рабочем месте.
Их мотивируют и гибкие графики работы, когда можно выбрать формат (2 дня дома, 3 офисе или наоборот), работать по желанию по утрам, ночами. То есть некая экология времени.
Обязательны признание, публичная похвала.
Прозрачная карьерная лестница тоже прекрасно мотивирует: молодой сотрудник любит, когда составлен персональный карьерный трек, когда ему четко объясняют, что нужно, чтобы стать вице-президентом направления или возглавить какой-то проект.
Конечно же, корпоративные мероприятия тоже очень важны — командные активности, тимбилдинги. Но — нестандартные. Бег в мешках и прыжки с тарзанкой поколение Z не любит. Лучше предложить им регату на яхтах — и управлять научат, и заодно в гонках поучаствуют; или заплыв на сапах. В любом случае нужно что-то нестандартное, то, что на слуху, в тренде.
Какие возможности для роста привлекают молодых специалистов?
Молодые сотрудники готовы расти и развиваться, им интересно решать нестандартные творческие задачи, в том числе они готовы менять траекторию своей профессиональной деятельности, пробуя новое. По этим причинам для молодежи важна возможность как горизонтального, так и вертикального роста. Сейчас молодые люди не работают всю жизнь в рамках одной роли и должности, а меняют свой карьерный трек раз в 5-7 лет. В «Ингосстрахе» мы предлагаем систему ротации в стажерской программе — нам важно вместе со студентом найти направление и команду, с которой он захочет развиваться. Поэтому мы можем предложить стажеру после первого месяца прохождения программы сменить направление и попробовать себя в новой роли. К примеру, у нас есть кейс перехода стажера из HR в финансовый департамент, где он весьма успешно продолжил свой профессиональный путь. Так как молодые люди заинтересованы в быстром развитии и росте, «Ингосстрах» поощряет стремление начинающих специалистов учиться, предлагая им обучение в корпоративном университете компании. Многие стажеры в течение 1-2 лет становятся ведущими и главными специалистами, а также вырастают в руководителей направлений,
Зумеры — те, кто легко жонглирует несколькими профессиями. Днём ты банковский работник, вечером — энерготерапевт, а по выходным даёшь уроки сальсы. Поэтому с точки зрения карьеры, на первый план выходят обучение и горизонтальный рост — чем большими навыками владеет зумер, тем ему интереснее; чем чаще сменяются проекты — тем ему увлекательнее. А узконаправленный рост вверх — устарел,
Молодежь хочет видеть, куда они могут вырасти. Им нужен четкий план: стажер → специалист → тимлид, например. Еще важно, чтобы были возможности пробовать себя в разных ролях — вдруг я не только маркетолог, но и крутой продуктолог? Ну и обучение, конечно, — если компания вкладывается в их развитие, это большой плюс,
Какие ошибки допускают компании в мотивации молодежи?
Главная ошибка — пытаться управлять по шаблонам прошлого. Например, думать, что мотивация — это только деньги, или что дисциплина важнее вовлечённости. Ещё одна ошибка — игнорировать обратную связь. Молодые сотрудники быстро теряют интерес, если не видят реакции на свои предложения. И, конечно, недооценка их амбиций — тоже частая ошибка,
"Молодых сотрудников отталкивает микроменеджмент и отсутствие внимания со стороны начальства. Иногда руководитель не уделяет время подчиненным, не дает обратной связи, но при этом жестко контролирует сроки и указывает только на ошибки. Обратная связь крайне важна для молодых специалистов. Она помогает понять, как работа влияет на профессиональное развитие. Полученные знания и навыки можно использовать для карьерного роста или самореализации в других профессиях.
Если в поставленных задачах постоянно меняются критерии оценки или они не соответствуют изначально заданным условиям, это тоже негативный фактор. Отрицательно воспринимается консервативность, «закостенелость» процессов, излишняя бюрократия, — комментирует Богданова Мария, менеджер по работе с клиентами HR-консалтинговой компании Coleman Group.
Насырова Юлия, эксперт по управлению персоналом с опытом работы 25+ лет с бизнесом подготовила следующий перечень основных ошибок:
- крик и грубость;
- оскорбления и выговоры (как на всех, так и индивидуально);
- когда нет прозрачности в коммуникациях;
- когда нет прозрачности в карьерном росте;
- когда нет благодарности сотрудникам за работу;
- снисходительное отношение как к «маленькому».
Как адаптировать onboarding под ожидания молодых сотрудников?
Рассказывает Марианна Воденицкая, HR-бизнес-партнер в диджитал-агентстве Only:
Онбординг — основа успешного старта нового сотрудника в компании. Согласно исследованию hh.ru, 40% респондентов задумываются об увольнении в первые месяцы работы.
Неэффективный онбординг может привести к потере до 80% новых сотрудников в течение первых недель. Это не только приводит к значительным финансовым расходам, но и негативно сказывается на репутации компании.
Распространенное заблуждение заключается в том, что успешный онбординг зависит только от HR-отдела. На самом деле онбординг — это комплексный процесс, в который вовлечено множество участников. Их взаимодействие играет ключевую роль в адаптации нового сотрудника.
В Only мы постоянно модернизируем структуру онбординга в режиме реального времени с помощью welcome-бука и вводного письма о компании. Это позволяет нам оставаться гибкими и быстро адаптироваться к изменениям.
Ежемесячно мы проводим индивидуальные встречи (one-to-one), чтобы выявить критические моменты, которые могут повлиять на решение сотрудника остаться в компании. В 90% случаев обратная связь показывает нам, что ментору необходимо глубже анализировать технические, аналитические и коммуникационные навыки сотрудника, чтобы составить целостную картину его бэкграунда. Такие встречи напрямую влияют на успешность адаптации.
Молодые сотрудники особенно чувствительны к обратной связи и внимательно следят за изменениями в рабочей среде, интерпретируя их через призму своих задач. Если компания нацелена на привлечение молодых специалистов, традиционных методов вроде адаптационной беседы и плана работ перед началом испытательного срока уже недостаточно. Необходимо внедрять современные и гибкие стратегии, которые учитывают уникальные потребности и ожидания нового поколения. Например, можно автоматизировать ответы на часто задаваемые вопросы с помощью чат-бота и персонализировать процесс онбординга, повышая уровень лояльности сотрудников с первых дней.
Онбординг — важный этап адаптации любого специалиста, и молодые сотрудники не исключение. Особых подходов для них не требуется.
У каждого соискателя более-менее одинаковые ожидания от процесса: структурированная адаптация, понятные задачи на ближайшие недели в соответствии с графиком. Например, первая неделя — знакомство с внутренними процессами и ответственными за них работниками. Важно обеспечить нового сотрудника наставником, чтобы он чувствовал поддержку и не оставался один на один с новыми задачами.
Здорово, если на старте есть понимание, какой объем задач и что нужно будет делать, чтобы влиться в процесс. Единственное, что отмечают специалисты по адаптации при работе с начинающими или молодыми специалистами, — онбординг должен быть более эмоциональным и вовлекающим, например, с цепляющим визуалом. Во многом это про создание ярких впечатлений от компании с самого начала,
Какие технологии помогают удерживать молодых специалистов?
Цифровые платформы, геймификация, социальные сети, чат-боты, система управления задачами (таск-менеджеры типа Trello, Asana, Jiro или пакет от Яндекса, который отлично заменяет практически все зарубежные платформы) — все это им интересно, привлекает их, поддерживает их лояльность.
Ну и, конечно, для избавления от рутины — искусственный интеллект. Без этого сейчас никуда,
Также Олеся Машакова, руководитель отдела подбора и адаптации персонала Demis Group добавляет:
Тут все просто: молодежь живет в цифровом мире, так что технологии — это наше все.
- Онлайн-обучение — платформы с курсами, вебинары, тренажеры.
- Инструменты для удаленки — Slack, Zoom, Trello, чтобы работать было удобно.
- Геймификация — например, бонусы за выполнение задач или рейтинги сотрудников.
- Приложения для обратной связи — чтобы можно было быстро узнать, как дела у команды.
- Соцсети и внутренние порталы — чтобы общаться, делиться идеями и быть в курсе новостей компании.
Как балансировать между свободой и контролем в работе с молодежью?
Валерия Доманская, HR-директор OPEN Group, подготовила перечень:
- Доверие и автономия. Давать свободу в выборе методов выполнения задач, но с четкими целями и сроками.
- Регулярная обратная связь. Проводить встречи по обратной связи, чтобы обсуждать прогресс и трудности.
- Гибкость. Позволять работать в удобное время, но с соблюдением дедлайнов.
- Прозрачность. Четко формулировать ожидания и критерии оценки.
- Поддержка. Быть готовым помочь, но не вмешиваться без необходимости.
Молодые сотрудники ценят возможности для роста, гибкость, признание и современные технологии. Компании должны адаптировать свои подходы к мотивации, предлагая не только материальные, но и нематериальные стимулы, а также создавая условия для профессионального и личностного развития.
Баланс между свободой и контролем достигается через доверие и четкую постановку целей. Дайте молодым сотрудникам автономию в выполнении задач, но установите ясные ожидания и KPI.
Вместо микроменеджмента, используйте регулярную обратную связь и коучинг для поддержки и направления. Фокусируйтесь на результатах, а не на процессе, предоставляя гибкость в выборе методов работы.
Создайте культуру ответственности, где сотрудники понимают важность своего вклада и несут ответственность за результаты. Прозрачная коммуникация и открытый диалог помогут поддерживать баланс и доверительные отношения,
Нам поможет регулярная обратная связь. Форматы 1:1 для зумеров — отличный способ поддерживающего и развивающего контроля. Это во-первых. Во-вторых — проектные KPI, когда мы зажигаем для молодого сотрудника «северную звезду», к которой ему необходимо прийти, а путь и промежуточные вехи контроля он выбирает сам.
Только никаких, упаси боже, видеорегистраторов и контроля онлайн-времени — зумеры раскусят моментально и потеряют к вам всякое доверие, если вы не скажете им об этом при трудоустройстве большими красными буквами. А если скажете, то с высокой вероятностью, оффер ваш они не примут,
Формула простая: доверяй, но не игнорируй. Давайте свободу в выборе способов достижения цели, но будьте рядом как наставник, а не как надзиратель. Вместо тотального контроля — прозрачные KPI и регулярные короткие sync-сессии. Это создаёт ощущение опоры, а не давления. Молодые сотрудники ценят, когда им доверяют, но не бросают,
Марианна Воденицкая, HR-бизнес-партнер в диджитал-агентстве Only:
Молодые специалисты, стремящиеся к самовыражению, часто воспринимают жесткий контроль как ограничение своих возможностей. Однако отсутствие четких рамок и направляющих может привести к неопределенности и снижению продуктивности всей команды.
Согласно исследованию Gallup, 70% сотрудников, включая молодежь, работают более продуктивно, когда чувствуют ценность своего труда и имеют возможность влиять на конечный результат.
Принимая нового сотрудника в команду Only, мы анализируем, насколько четко кандидат понимает рабочую структуру компании и подходят ли ему условия для раскрытия потенциала и продуктивной работы. Также мы оцениваем, сможет ли он реализовать свои амбиции, интегрируясь в наши бизнес-процессы.
Кроме того, мы регулярно проводим индивидуальные встречи (one-to-one), на которых обсуждаем успехи, трудности и возможности профессионального роста. Это помогает выстроить доверительные отношения и создать пространство для конструктивной обратной связи.
Важно донести до команды, что умеренный контроль — это не наказание, а поддержка и направление для достижения общих целей.
Молодое поколение не уступает в самостоятельности миллениалам и бумерам. Они также ответственны, если понимают смысл своей работы и видят, что их ценят.
Поэтому руководитель будет спокоен за труд своих подчинённых, если поставить чёткие и понятные задачи и введёт прозрачную систему оценки эффективности. Главное, чтобы KPI были измеримы, конкретны, достижимы и соответствовали навыкам и опыту зумера. Тогда не придётся контролировать их работу.
Сотрудничество с поколением Z строится на доверии. Если зумер видит, ему доверяют, то он сделает всё от себя зависящее, чтобы не подвести руководителя,