Главное Свежее Вакансии   Проекты
Рекомендуем
Хотите больше продаж
по всей России?
Подключите красивый номер 8-800 за 1 рубль
Перейти
Продвинуть свой проект
Выбор редакции:
Как продавать b2b через Facebook: потратили 13 тыс. руб., получили 3 млн руб

Зачем нужны брошенные домены

Spark рекомендует: 9 телеграм-каналов для создателей контента

Меньше букв: подборка сервисов для создания инфографики

Как правильно писать «Вы» или «вы» в деловой переписке?

Тренды маркетинга 2019: что можно добавить в стратегию?

Что нам мешает креативно излагать свои мысли?

Лояка: проверяем гипотезу MVP

Информационные партнеры: как бесплатно продвинуть конференцию по маркетингу и продажам

Как адвокат создала сервис для привлечения инвестиций в судебные процессы

😼
Выбор
редакции
407 0 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Демократия в бизнесе: зачем мы отдали сотрудникам всю власть

Основатель социальной сети для врачей «Доктор на работе» Илья Куприянов рассказал Spark, как ввел в офисе демократию и что из этого вышло

b_5bf826a93aa47.jpgБразильский опыт

Социальная сеть для врачей «Доктор на работе» была основана в 2009 году. Длительное время проектом полностью управляли я и мой бизнес-партнёр Станислав Сажин. Но в какой-то момент мы поняли, что компания растёт, и настало время делегировать часть полномочий, распределить управление. Мы долго думали, как решить этот вопрос. Главная проблема, с которой столкнулись, — серьезный дефицит управленческих кадров в России.

Нас обоих вдохновила книга бразильского предпринимателя, генерального директора компании «Semco» Рикардо Семлера «Маверик». В ней он рассказывает о своем предприятии, которое управляется при участии сотрудников. Любой из них, от топ-менеджера до уборщицы, может предлагать свои идеи для совершенствования работы компании, принимать участие в совещаниях или инициировать встречи. И мы решили попробовать, взять на себя риск и внедрить эту идею в российских условиях.

Органы власти

Сейчас в нашей компании работают 50 человек. У нас есть три органа, которые по сути выполняют все управленческие функции:

  • общее операционное управление осуществляет Правление,
  • денежные вопросы решает Финансовый комитет,
  • кадровые — Менторы.

Первое Правление появилось в 2014 году. Его назначали я и Стас. В нем было все вместе: и Менторы, и Финансовый комитет. Мы вовлекли больше половины сотрудников и дали им достаточно много полномочий, так что уже тогда это можно было назвать самоуправлением. Но на этом мы не остановились. Сегодня все три органа являются выборными.

Каковы правила?

  • Отдать свой голос за потенциального руководителя, впрочем как и стать им, может каждый сотрудник, у которого закончился испытательный срок.
  • Выборы в Правление проходят раз в год.
  • Любой член команды может выдвинуть свою кандидатуру и провести предвыборную кампанию.
  • Голосуют сотрудники по группам. Мы их создаем в произвольном порядке, не по отделам, чтобы уравновесить голоса.
  • Содержание бюллетеней у всех одинаковое, в каждом есть все сотрудники компании.
  • В итоге побеждают те, кто лидирует по числу голосов во всех группах.

Члены руководящих органов не перестают заниматься своими основными обязанностями. У них просто появляются дополнительные. И это очень важный момент. Наши руководители — это не какие-то оторванные от реальности люди. Это те, кто знает и видит все процессы изнутри и в какой-то момент получает возможность влиять на них.

Как это работает

Правление сегодня — это пять человек. Этого количества достаточно, чтобы эффективно управлять компанией. Кроме того, нечетное количество людей позволяет голосовать по спорным вопросам, всегда будет перевес.

В Финансовом комитете 3 человека. Мы экспериментируем с тем, как формируется этот орган. Мы пробовали назначать его членов, это делали основатели и акционеры компании. Потом мы сделали этот орган выборным. Сегодня его состав определяет Правление.

Третий орган — Менторы — на самом деле самый демократичный. Он управляет отношениями с персоналом, выполняет роль коллективной HR-службы, обеспечивающего комфортную атмосферу в коллективе. У нас здесь самый высокий уровень демократии. Люди номинируют себя сами, а члены правления и менторы решают принимают или не принимают того или иного сотрудника. Мы в вопрос определения менторов не вмешиваемся совсем. Их количество меняется в связи с тем, что меняется количество людей в команде. У каждого ментора есть круг подопечных. С каждым из этих людей он должен встречаться в идеале один раз в месяц для беседы о том, как этот человек видит себя в коллективе и насколько ему комфортно.

Что в итоге?

Главная цель, которую мы преследовали, внедряя такую систему, — это вырастить новых управленцев, дать людям попробовать себя в роли руководителей. Иногда мы сами не можем до конца оценить свои возможности, пока не попробуем.

Сейчас наша команда занимается своим собственным бизнесом. Мы делим с сотрудниками не только обязанности, но и доходы. И это не бонусы, как в большинстве компаний, а именно процент от прибыли. Таким образом люди понимают, зачем развивают компанию и ведут ее вперед. Свое время наши сотрудники распределяют сами. Главное выполнить весь объем работы. Причем сделать это можно и удаленно, необязательно приходить в офис. Если человек все успевает, никто не спросит его, когда и где он делал свою работу.

Риски и проблемы

Не все с радостью воспринимают систему самоуправления или, как мы ее называем, демократии в компании. Во-первых, все новое всегда пугает. Но, попробовав, кто-то открывает в себе управленца, и система становится комфортной для них. Конечно, есть и те, кому руководить не нравится. Обычно это люди, которые не готовы брать на себя ответственность и принимать решения. Но и они находят своё место в нашей команде. Необязательно управлять. Это, скорее, право, а не обязанность наших сотрудников. Хорошие профессионалы, которые будут выполнять качественно свою работу, всегда нужны.

Наш опыт для России уникален. Достаточно часто меня и Станислава просят поделится им. К нам обращаются руководители как малого бизнеса, так и довольно крупных предприятий. Есть проблема, о которой хотелось бы предупредить заранее всех, кто решит внедрить такую систему: большинство людей в России, которые идут работать в компанию, не хотят и не готовы брать на себя ответственность. В реальности руководить могут только единицы. Поэтому сотрудников, готовых полноценно участвовать в бизнесе, придется поискать».

«Доктор на работе» - крупнейшая русскоязычная соцсеть для врачей. Сегодня в ней зарегистрировано более 65% всех практикующих специалистов России. Эта площадка позволяет проводить вебинары, публиковать научные материалы, а также обмениваться опытом по применению препаратов и медицинских изделий. Кроме того, врачи могут оценить лекарства и выбрать среди них самое, на их взгляд, эффективное. На основе этих профессиональных мнений ежегодно вручается премия Russian Pharma Awards. Тему и номинации каждый год определяет экспертный совет, основываясь на самых современных тенденциях в медицине. В этом году премия посвящена «Особому вниманию к здоровью». Церемония награждения пройдет 29 ноября.
+1
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Выбор редакции:
Как продавать b2b через Facebook: потратили 13 тыс. руб., получили 3 млн руб

Зачем нужны брошенные домены

Spark рекомендует: 9 телеграм-каналов для создателей контента

Комментарии
Первые Новые Популярные
Комментариев еще не оставлено
Выбрать файл
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать