Главное Свежее Вакансии   Проекты
Рекомендуем
Хотите больше продаж
по всей России?
Подключите красивый номер 8-800 за 1 рубль
Перейти
Продвинуть свой проект
Выбор редакции:
Как мы продвигали Linkum.ru на YouTube и что из этого вышло

Кухонный бизнес «ВКонтакте»: сообщество с нуля и продажи на 1,6 млн. Что может дать контент и таргет?

Как работать со СМИ и получать продажи: опыт ИТ-компании

Гайд по подготовке контент плана

Подборка сервисов для продвижения в социальных сетях

Советы дизайнеру: что делать, если пропало вдохновение?

Как сотрудничать с людьми, которые вам не нравятся

Как стартапу сделать первые продажи

Оптимизация целевой страницы, или Почему разработать классный рекламный креатив — недостаточно?

Как стать поставщиком государства: пошаговая инструкция

😼
Выбор
редакции
638 5 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Как отсеять сотрудников-халявщиков и доморощенных гуру

Коммерческий директор петербургского производителя систем светодиодного освещения “Вилед” Андрюс Рудис рассказал Spark, как находить правильных сотрудников, удерживать их и защищать от клиентов-хамов

Система грейдов

Мы стараемся выращивать руководителей внутри компаний по системе грейдов. Люди с рынка труда поступают к нам на позицию стажера либо младшего менеджера (если дело касается коммерческого отдела). Новым сотрудникам мы отправляем фирменные стандарты ViLED, где прописано, например, что слова “не знаю”, “не дозвонился” — запрещены к употреблению.

Там две страницы тезисов, которые отражают нашу идеологию, культуру компании. Примерно 40-50% соискателей отсеиваются на этом этапе, со словами: “Спасибо, но у вас работать надо”. Мы экономим время таким образом. Ещё какой-то процент людей уходят на этапе двухнедельного Welcome-обучения.

Причем мы не просто говорим “вот тебе материалы - изучай”, разработаны плановые задания. Сначала кандидат регистрируется в CRM, потом получает задания. Мы придумываем задания, например, создать инструкцию по работе в 1С, как выставить счет, как отгрузить продукцию. Сначала мы даем ликбез, задание по нему, соискатель составляет инструкцию в Google.Doc с картинками, ссылками и описанием. И тут же сразу проверяется: как человек работает, как структурирует информацию, как владеет технологиями, какой у него язык, какую подводку он сделает - для коммерции это важно. Таким образом, каждый новый сотрудник оставляет после себя материал, на базе которого будут обучаться другие сотрудники. По итогам обучения, мы предлагаем сделать сравнительный анализ трех светотехнических компаний по произвольным параметрам.

Еще есть линейка грейдов руководящего состава: территориальный менеджер, старший территориальный менеджер, директор по продажам и коммерческий директор. Рост на позицию руководителя тоже возможен. Для этого можно в статусе старшего менеджера показать результаты, качественно отличные от просто хороших, и предложить компании нанять сотрудника с целью их масштабирования.

Текучка кадров у нас небольшая: компанию покидает самостоятельно около 5% сотрудников. У меня в отделе работал руководитель подразделения по продажам, который пришел в команду от нашего партнера, поработал у нас какое-то время, потом изменились семейные обстоятельства, и он уехал обратно в Екатеринбург, где продолжил работать в структуре нашего партнера. Недавно он решил семейные вопросы и снова, возможно, будет работать у нас. Еще один сотрудник в июне перешел работать к другому производителю светодиодной техники и недавно снова к нам вернулся.

Мотивация через геймификацию

У нас действует внутренняя валюта “виледкоины”. У каждого сотрудника (по крайней мере, в коммерческом отделе) 5 наличных виледкоинов. Продавцов иногда называют “одинокими волками”. Это не так. Мы дельфины, которые помогают друг другу. Система виледкоинов направлена на достижение эффективных коммуникаций.

Координаторы, менеджеры, сотрудники отдела логистики и маркетинга - каждый человек из коммерческого блока отвечает за то, какой уровень сервиса на выходе увидят клиенты. И всё-таки присутствует человеческий фактор. Например, менеджер приходит к коллеге с вопросом, а его отправляют подождать, но если вопрос срочный, он дает виледкоин для обозначения приоритета задачи, которую он пытается решить. Виледкоины дают бонусы к месячной премии и по итогам года, будут разыграны путевки на отдых: Турция, санаторий в Петербурге и поход в театр.

Исходя из нашей идеологии, если сотрудник счастлив, то счастлив и его клиент. Сотрудник, который не любит работу, которому не комфортно на рабочем месте, не даст необходимый уровень сервиса. Его энергии будет недостаточно, чтобы делиться с нашими партнерами и клиентами. Поэтому у нас организуются мероприятия, когда компания выезжает на природу.

Зимой мы проводили двухдневную Олимпиаду на загородной базе отдыха. Коммерческий отдел и отдел кадров продумали концепцию мероприятия. Мы рандомно поделились на команды, выполняли задания квеста, катались на ватрушках, сделали фотографии — было круто! На следующий день прошли квест в заброшенном здании, где искали клад. Тимбилдинг через движение, когда не просто приехали, "потусили" и уехали, помогает людям ближе узнавать друг друга. Люди общаются, помогают выигрывать, дают руку — так налаживаются отношения внутри коллектива. Практикуются и локальные мероприятия внутри отдела, выезды на природу с палатками, посещение спортивных событий.

Почему клиент не всегда прав

Как только человек считает, что он мегагуру, и дальше на этом багаже доедет куда угодно, это конец. Важно доверие и понимание внутри команды. Как только стандартизируешь бизнес-процессы, возникает сильное недовольство людей, которые имели отдельные привилегии. Но как бизнес, это не работает. Такие вещи нельзя масштабировать (вместо прогрессировать), они разъедают изнутри всю структуру.

Когда затягиваешь гайки “приближенным” им это не нравится. Придерживайтесь своих базовых принципов и не меняйте их под какую-то конъюнктуру. Вот эту свою независимость и принципы я буду отстаивать. Был эпизод, когда я подписал письмо и сказал его отправить. На что сотрудник ответил в письменной форме не конверте: “с решением не согласен, прошу его отправлять самостоятельно”.

Менеджер по продажам написал коммерческом директору “с решением не согласен” и был прав. Была секундная слабость, и мне открыто показали, что нельзя так делать, это неправильно. Естественно, решения я отменил. Я бы хотел, чтобы такой позиции придерживались мои сотрудники и самому не сходить с этого пути.

Важный момент — понимание и поддержка людей, которые находятся рядом с тобой. Не всегда клиент прав. У нас есть пул партнеров-дистрибьюторов, которые важны для нас и мы всегда будем защищать их интересы. Интересы дилеров мы защищаем, чтобы они развивались и зарабатывали вместе с нами. Интересы клиентов защищаются тем, что мы даем продукт по выгодной цене. Но главное — защита интересов сотрудников.

Если партнеры думают, что с сотрудником можно говорить по-хамски, то какие бы у него обороты ни были, мы не будем работать с таким человеком. Каждый сотрудник в нашей компании — это личность, которая требует к себе уважительного отношения. Сотрудник — это твой проводник, твой адвокат в компании. Если кто-то позволяет себе хамское поведение по отношению к нашим сотрудникам, мы не будем работать с этой компанией, какие бы обороты они нам не сулили. Это принципиальная позиция.

+1
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Выбор редакции:
Как мы продвигали Linkum.ru на YouTube и что из этого вышло

Кухонный бизнес «ВКонтакте»: сообщество с нуля и продажи на 1,6 млн. Что может дать контент и таргет?

Как работать со СМИ и получать продажи: опыт ИТ-компании

Популярные за неделю
Artem
12
Показать следующие
Комментарии
Первые Новые Популярные
Adrian
Как правило, какие бы изощренные методики работы с подчиненными не существовали, какие бы методы по построению внутреннего климата не применялись, все эти "модные" и "креативные" маркетинговые ходы разбиваются о железобетонный фактор суммы зарплаты.
Ответить
Andryus Rudis
Зарплата должна быть достойная, но уже очень много исследований по этому поводу было о том что только ее размера совсем недостаточно.
Ответить
Елена Абрамова
По ходу чтения возникает масса вопросов:
1. жесткая система не для людей: а что если не сразу включился и растерялся, допустил минутную слабость - прощения нет, но ведь коммерческий директор себе минутную слабость прощает! новичкам сложно сразу поймать волну компании, жесткие правила лишают шансов многих лучших. что несправедливо, тем более, что даже опытные на уровне коммерческого директора иногда минутную слабость допускают
2. жесткая система слабо увязывается с последними тезисами о ценности личности каждого сотрудника.
Ответить
Andryus Rudis
Елена, правила, как раз не жесткие.

Есть базовые принципы которые просто необходимы для того чтобы работать в нашей команде. Если человеку они не близки, зачем мучить и себя и сотрудника.

Другой момент, когда сотрудник не умеет, но очень хочет научиться. Это мы более чем поощеряем, тут главное не скатиться в обучение как самоцель, нужен еще и профессиональный прогресс на уровне практических навыков.
Ответить
Александр
Если в компании решения принимают... охранник, завхоз и прочие наемники, кроме директора, то с такой компанией связываться не стоит. Из этого надо исходить! Строгий подход к управлению серьезно ограничивает самостоятельную работу, а у нас ее более 90%
Самый эффективный, но сложный организационно, способ отсеивания - введение системы обучения и профстандартов.
Ответить
Выбрать файл
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать