редакции
Как решить проблему 50 сотрудников?
Спросите кого угодно, кто работал в стартапах, и вам подтвердят, что молодые компании начинают разваливаться, когда число сотрудников в них достигает 50 человек. Я называю это «тинейджерской» фазой стартапа, и сам несколько раз через это прошел – как в качестве сотрудника, и в качестве руководителя.
Вот как это происходит:
от 1 до 9 сотрудников В какой-то момент первые сотрудники перестают запоминать имена своих новых коллег. Они в этом не признаются, но их все больше бесит показывать очередному новичку простейшие вещи. Потихоньку пропадает толерантность к ошибкам, пусть даже и к тем самым, которые совсем недавно совершали они сами.
от 10 до 24 сотрудников Вторая волна сотрудников начинает объединяться в небольшие группы. Они начинают все больше внимания уделять статусу и должностям. Могут проскальзывать предложения вроде добавления к должности слова «старший».
от 25 до 39 сотрудников На этой стадии начинают меряться силами в борьбе за влияние. Пока новые сотрудники объединяются в группы, «вторая волна» начинает бунтовать против «старой гвардии».
от 40 до 49 сотрудников Начинается хаос!
Возможно, этот сценарий не универсален, но когда число сотрудников приближается к отметке в 50 человек, часть из них всегда воспринимает все именно так. Я работал в таких условиях и сам был примером этих типов поведения, так что никого не осуждаю.
В любом случае, сейчас мы говорим о том, как себя вести, если компания терпит бедствие. Чтобы пережить «подростковый» кризис, надо срочно выводить наш молодой стартап во взрослый мир.
Сам факт того, что у вас полсотни сотрудников, подразумевает и несколько положительных моментов. Например, ваша компания определенно растет, причем, похоже, быстрее, чем вы ожидали. Пока рост не вышел из-под контроля, это не самая неприятная проблема.
Также хаос в компании может указывать на то, что руководство больше времени уделяет продукту, его выводу на рынок и работе с клиентами, а структура компании их мало. Тем не менее, если продолжать в том же духе, все пойдет наперекосяк. В ситуации подросткового кризиса компании пора начать уделять ей внимание. Вылечить это нельзя, придется стараться пережить с наименьшими потерями. Вот обзор мер, которые обычно принимают в таких ситуациях.
Ничего не делать
Этот вариант реально существует, и многие компании применяют его, пока не начинают терять людей. Я не имею в виду, что они вообще ничего не делают. Это невозможно, потому что проблемы неминуемо возникнут, и спрятаться от них нельзя. Я имею в виду, что они не делают ничего, чтобы предупредить проблемы, а пытаются решать их по мере возникновения.
Такой подход я рекомендовать не могу. Представьте, что будет, если слово «старший» будут добавлять к должности без четкого понимания, что оно подразумевает. Или встречи: нужны жесткие правила того, когда и как их назначать, иначе календари всех сотрудников будут постоянно забиты, переговорки заняты, а работать будет некому. Причиной проблем может стать даже удаленная работа. Я не говорю о злоупотреблении этой возможностью, но при отсутствии стандартов команда не сможет эффективно работать, когда одного или нескольких ее членов по непонятным причинам нет на месте.
Что я предлагаю: централизация и прозрачность. По крайней мере, надо сформировать единые стандарты, правила, инструкции и FAQ. И удостовериться, что у всех есть к ним доступ. Не забудьте также объяснять, зачем вы это делаете и почему вы это делаете именно так.
Нанять менеджеров среднего звена
Это тактика, противоположная первой. Могу сравнить ее с колкой орехов отбойным молотком. Как правило ее начинают применять на слишком ранних этапах развития компании. Но нанимать для управления новых людей – значит жертвовать продуктивностью ради порядка.
Если нанимать менеджеров извне, им нужно время, чтобы вникнуть в процессы и интегрироваться. Потом велика вероятность, что они будут пытаться перенести в вашу компанию схемы, с которыми они работали раньше.
Если делать менеджеров из существующих кадров, скорее всего, мы просто повесим на лучших сотрудников непрофильные задачи. Например, часто технические директора берут лучшего разработчика и говорят ему посвящать половину времени управлению остальной командой. В таких случаях эффективность разработчика как программиста падает, а остальная команда терпеть не может его методы управления.
Что предлагаю я: вместо руководителей выделить тимлидов и ответственных. Когда в компании всего 50 сотрудников, обычно нет необходимости управлять людьми. Зато непременно надо управлять вещами и процессами, в том числе продуктом, фронтенд-разработкой, наймом, бухгалтерией и так далее.
Повторять за другими компаниями
Я всегда за то, чтобы копировать и применять умные решения. Постоянно тащу что-то в сфере стратегии у Amazon. Мне нравится, что в сфере UX-дизайна делает Lyft. Но помните кейс, когда несколько компаний из Силиконовой долины стали решать проблему неравномерности доходов, раскрывая зарплаты сотрудников? Проблему никто не отменял, но вы меня не убедите, что просто раскрыть зарплаты – выход из положения. То, что у кого-то работает стратегия, не значит, что она будет работать у меня.
«Модные» решения громко выстреливают, но быстро затихают. В какой-то момент были крайне популярны открытые рабочие пространства. Вскоре выросла популярность затычек для ушей. Сегодня потихоньку угасает популярность безлимитного отпуска как метода привлечения кадров. Даже если какое-то решение работает во множестве компаний, это не говорит о том, что и в вашей оно придется к месту.
Что предлагаю я: заимствовать по чуть-чуть. Берите решения разных компаний и проводите небольшие эксперименты, пока не поймете, как то или иное ноу-хау работает в ваших обстоятельствах.
Перестать нанимать и начать отдавать на аутсорсинг
Смысл этой стратегии в том, что по достижении определенного количества сотрудников компания начинает отдавать функции на аутсоринг. Например, всю разработку или подбор персонала. Или дополняет работу штатных команд внешними ресурсами, например, привлекая консультанта или целую внешнюю команду под определенные задачи.
С другой стороны, это звучит проще, чем есть на самом деле. Что делать, когда упираешься в потолок и находишь идеального сотрудника: кого-то увольнять или ждать, что кто-то уйдет сам? Кроме того, 50 – это ступень к 100 и 1000 сотрудников. Вы рискуете, оставляя заработанный опыт внешним командам и специалистам.
Что предлагаю я: аренда с правом выкупа. Многие стартапы прибегают к услугам сторонних специалистов, которые впоследствии становятся их сотрудниками. Но только когда для этого будет возможность и потребность. Делая так, я построил два стартапа. Масштабируйте этот подход, поглощая целые команды, но только тогда, когда это целесообразно. Управляйте командами так, как будто это самостоятельная организация внутри компании.
