Каналы маркетинга для начала бизнеса: два кейса от команды «Мосигры»

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в середине мая выйдет книга «Бизнес на свои» о том, как построить бизнес с нуля без кредиторов и инвесторов. Авторы – Дмитрий Кибкало и Сергей Абдульманов.

Кибкало – сооснователь сети «Мосигра» и ресторана быстрого питания «Браво» – неоднократно включался в списки самых успешных молодых предпринимателей России. Абдульманов – маркетинговый директор «Мосигры» и совладелец рекламного агентства. Прошлая книга авторов – «Бизнес как игра» – признана одной из лучших российских деловых книг последних лет.

Spark публикует отрывок из новой книги, в котором они с точки зрения выбора каналов маркетинга разбирают бизнес-кейсы автосервиса и фастфуда.

Начнем с автосервиса

Это чертовски хороший пример. Воспринимайте его, скорее, как байку. Итак, автосервис в регионе далеко от Москвы, но при этом на оживленной дороге, где постоянно ездят дальнобойщики с овощами и фруктами. Позиционирование — восстанавливаем двигатели вручную на специальном оборудовании, а не меняем блоками. Это дешевле. Гарантия 50 тысяч километров или два года. Начинали они с того, что мастер уже имел нескольких постоянных клиентов. Это традиция рынка услуг: пациенты ходят за врачом (а не в клинику), автовладельцы в небольшом городе — к знакомому мастеру, а женщины — к своему парикмахеру независимо от того, где он сидит. Итак, было на что начать — небольшой ручеек клиентов обеспечивался уже имеющейся базой.

Затем запустили рекламу — начали транслировать по радио на волне дальнобойщиков объявление, поставили пару щитов 3×6 метров на трассе, создали сайт и вышли на первые места по своим запросам вроде «восстановление форсунок», заказали контекстную рекламу, пару раз засветились на радио бесплатно. И начали работать так хорошо, как умеет только малый бизнес, не избалованный клиентами.

Дальше жизнеспособные каналы продолжали работать (объявления в эфире, сайт, вывеска), а нежизнеспособные отвалились (радио, наружка). Хорошо сработало партнерство с другими местами для дальнобойщиков: оказалось, они ищут кафе, и там можно было положить бумажки про двигатели. Связались со всеми крупными перевозчиками и рассказали про сервис. Это дало еще клиентов, причем один раз даже целая колонна заехала ремонтироваться. Где-то в это время водители стали делиться информацией друг с другом, и бизнес начал процветать. Оказалось, что важнее всего для водителей скорость работы. Перестроили бизнес-процессы под это. Выяснилось, что, пока машина простаивает, водитель не против хорошо поесть, поспать, заодно сделать какой-то мелкий ремонт. Увеличили список услуг. Сделали свое кафе при сервисе, расширились и обустроили большую удобную парковку. Докупили оборудования, увеличили команду, стали делать то, что все равно надо было бы сделать с грузовиком. Раз уж водитель заехал, то лучше все разом, правда?

Потом открыли вторую точку.

Эта история интересна тем, что клиенты сервиса должны были заехать туда специально, то есть спланировать поездку заранее (в той или иной степени), поэтому просто стоять на потоке было нельзя. Но, как видите, парни справились. И, что важнее, устроили процесс так, что даже уход ключевого мастера или двух не повлияет на ситуацию, — то есть стали масштабируемым бизнесом, а не работой на себя. Ведь есть оборудование (которое довольно дорогое), партнерские отношения с кучей поставщиков запчастей, свой склад, налаженные процессы по скорости, полный контроль работы мастера (можно смотреть, что он делает, прямо во время работы; правда, по видеоканалу из комнаты отдыха — или потом увидеть фотографии ключевых мест), гарантия от компании. Сохранение репутации и наращивание клиентской базы помогут расширяться дальше.

Карта каналов «Браво»

Первая точка (опытная) была в ресторанном дворике около офисного кластера. В будни в обед туда приходили обедать люди со всех сторон. В выходные торговый центр наполнялся доверху так, как обычно и должен делать торговый центр в эти дни. Концепция точки — паста (то бишь макароны), которая готовится прямо при покупателе.

Первичная теория состояла в том, что маркетинг будет сосредоточен на меню и внешнем виде. И она во многом оправдалась. Работает это так.

1. Когда в ресторанном дворике появляется новый игрок, возникает желание попробовать, что же у него такое. Внести в жизнь чуточку разнообразия. Если предложение понравится — скорее всего, человек попробует еще пару раз. Если и эти пару раз не облажаться, он останется обедать навсегда. Ну, или пока его кто-то не сманит таким же способом.
2. Люди хотят есть у себя в офисе, и нужна доставка еще горячей еды от нас через дорогу.
3. Очевидно, для тех, кто приходит именно обедать, нужно иметь спецпредложение.

Оказалось, что покупателю в целом не так важно, приготовлена паста при нем или где-то в закромах Родины. Первыми параметрами, которые оказались существенными в сравнении с другими точками, стали скорость исполнения заказа и вкус. Слава, руководитель проекта, добился божественного вкуса супов. Люди оставались обедать.

Нам очень не хватало десертов поначалу, и пришлось расширить меню. После этого средний чек увеличился. Потом наши сотрудники стали друзьями всех сотрудников фудкорта. Дело в том, что в каждом кафе или ресторане свой типовой набор вроде «бутерброд, напиток, картошка» выдавался на обед бесплатно. Действовала целая биржа выменивания этих обедов так, чтобы питаться разнообразно. Наши были самыми желанными. Когда у нас начали есть еще и строители, стало понятно, что это победа. Мы закончили эксперименты с меню, специями и соусами и начали копаться в каналах дальше.

Мы посчитали, что приготовить много одинаковой еды можно довольно дешево (ключевой момент — надо, чтобы она была именно одинаковая), и мы стали делать дни пасты. Это когда внизу торгового центра стоит девушка и раздает листовки. По каждой из них можно взять две идентичные пасты по цене одной, но вторая — детская (размер порции меньше). Работало отлично. Пробовали раздавать листовки «скидка по чеку из торгового центра», но они пошли хуже.

Уменьшили производственные потери и оптимизировали процессы, в частности заказали оборудование под себя. Особенно «порадовал" ковшичек, которым дозировался соус. По рецепту, например, 40 миллилитров, а у него объем был 50. Потери — около 15 тысяч рублей в месяц.

Запустили программу лояльности для обедающих — десятый обед бесплатно (по факту — восьмой, при вступлении сразу же били две дырки в карточке, чтобы было какое-то стартовое накопление).

Как видите, это рыбалка, а не охота: вы готовитесь и ждете, а не бегаете за клиентом. Улучшение продукта, работа с меню, процессами — и немного активности вокруг с доставкой (на аутсорсе) и раскидыванием бумажек по ближайшим бизнес-центрам. Следующий логический шаг — скидки определенным компаниям. Выходите на эйчара, говорите: мол, дорогой красный банк, у вас тут огромный офис, мы вашим даем скидку 10% по пропуску. Сообщите им, пожалуйста. И кадровик рассылает по всему офису это важное сообщение, плюс прикладывает меню (и получает +10 к карме от своих сотрудников).