​От «конфетно-букетного» периода до брачного контракта с клиентом

«Конфетно-букетные» клиенты

11 лет назад у компании было всего 7 клиентов. Каждый из них доставался очень тяжело - длительными переговорами, презентациями, убеждениями поверить в наш новый казахстанский софт, бесплатными пилотными проектами и безумно низкими ценами. Никому из стартапов не было в те времена просто: экономика Казахстана была на подъеме, тенге дорогой, доллар дешевый (120 тенге/1 дол). Рынок изобиловал предложениями от западных вендоров, такими как Lotus, Documentum, Microsoft, Landocs, Летограф.

Чтобы выжить, нам приходилось буквально сдувать пылинки с каждого нашего клиента, жить и работать вокруг его потребностей, немедленно реагировать на все запросы. Так мы получили лояльность наших заказчиков и вместе с тем возможность следовать своей цели, ведь с каждым новым клиентом, каждым новым реализованным функционалом мы становились сильнее и конкурентноспособнее.

В компании тогда было 8 сотрудников и у нас получалось персонально работать с каждым клиентом. Этот период нашей компании с точки зрения клиентоориентированности можно назвать «конфетно-букетным": мы были как парень-студент, который на последние деньги завоевывает любимую девушку).

Затем произошла первая девальвация в 2009 году. Доллар подорожал со 120 до 150 тенге, в результате на 25% подорожали и все западные решения. Частный бизнес стал внимательнее присматриваться к нам, и в 2011 году у нас уже было около 30 клиентов. Мы также продолжали индивидуально подходить к каждому, а чтобы успевать и разрабатывать, и продавать, и сопровождать, при этом сохраняя качество обслуживания, нанимали новых сотрудников. В 2011 году у нас уже работало 22 человека. Про себестоимость наших услуг никто даже и не задумывался. Про прибыль и подавно.

В 2014 году произошла вторая девальвация и доллар стал стоить уже 185 тенге. Помнится, это было серьезным шоком для всего бизнеса. Западные решения подорожали еще на 20%. К этому времени наша система Documentolog уже была внедрена в 80 компаниях. На рынке нас стали узнавать: работало сарафанное радио. Люди переходили на работу в другую компанию и там рекомендовали нас как удобное решение. Поскольку у нас не было дополнительных затрат в виде лицензий на покупку иностранного софта, наши цены в тенге оставались неизменными после каждой девальвации. При этом сам продукт быстро развивался.

Когда ожидания клиентов впервые расходятся с реальностью

После того, как тенге отпустили в "свободное плавание" в 2015 году и доллар прыгнул до 322 тенге (вот бы сейчас такую цену), количество клиентов стало очень быстро расти. Рынок уже знал нас как максимально клиентоориентированную компанию. Заказчики ждали внимания, а мы пытались его оказывать, туша пожар набором новых сотрудников. Они требовали обучения, и, разумеется, время от времени косячили. Эти косяки непременно доходили до меня в виде звонков от менеджеров клиента с жалобами или просьбами.

Моя жизнь, жизнь менеджеров и технарей стала потихоньку превращается в нескончаемый процесс тушения пожаров.

Тогда я впервые задумался о том, что такая бизнес-модель тормозит развитие: рост количества клиентов будет порождать больше проблем и стресса, чем пользы.

Надо было менять бизнес-процессы и уходить от сильной зависимости от человеческого фактора.Так в 2015 году у нас появился первый клиент, которому мы начали предоставлять Documentolog по модели SааS, то есть размещая его на наших серверах и предлагая клиенту как сервис. Таким образом мы решали несколько проблем: улучшали процесс сопровождения, делали нашу систему более доступной для клиентов и гарантировали себе денежный поток. Постепенно мы предлагали перейти на модель SааS всем нашим клиентам.

Более-менее стабильный денежный поток позволил нарастить штат до 45 сотрудников и обеспечить индивидуальное внимание менеджеров к каждому клиенту. Но к тому времени у нас было уже 130 клиентов, а среди 45 сотрудников сопровождающих менеджеров всего 8-10 человек. Нужно было бы нанять еще 25, чтобы продолжать вести вручную всех клиентов. Быстро набирать новых сотрудников и обучать не получалось, поэтому нагрузка на каждого была колоссальной. Как следствие, все чаще стали появляться недовольные звонки со стороны клиентов.

С точки зрения клиентоориентированности это период развития нашей компании можно назвать "семейными буднями", ежедневная рутина притупляет остроту чувств.

Поэтому в 2017 году мы решили заняться автоматизацией взаимоотношений с клиентами и запустить своего рода CRM - личный кабинет, в котором ответственный за СЭД сотрудник клиента может подать заявку в компанию по любым вопросам, касающимся системы. После подачи заявки запускался обратный отсчет времени на нее исполнение, уровни обслуживания прописывались в SLA.

Как соблюдать дистанцию, но не расстаться

Запуск личного кабинета, по-моему мнению, стал новой вехой в развитии компании, поскольку позволил сильно минимизировать человеческий фактор менеджера и повысить его эффективность. Это далось непросто: поначалу встречали сопротивление со стороны сотрудников клиента, которые привыкли общаться с персональным менеджером, а не с системой. Но преимущества и прозрачность процесса исполнения любой заявки были настолько очевидны, что со временем использование личного кабинета стало единственной формой решения рабочих вопросов.

На момент написания этой статьи, в августе 2019 года, у компании уже 6 тысяч клиентов, из которых более 400 используют СЭД Documentolog, и более 5500 Documentolog Lite (Doculite). 96% клиентов пользуются моделью SааS. Казалось бы, мы нашли оптимальную модель, которую можно масштабировать, но в последние пару лет мы столкнулись с новой проблемой. Назову ее "Новые кадры клиента" - когда смена ответственных за СЭД менеджеров у заказчиков сказывается на наших устоявшихся ранее отношениях с ним.

Чем больше количество клиентов, тем чаще мы сталкиваемся с текучкой кадров. По нашим наблюдениям, из 400 компаний-клиентов, в среднем 15-20% ответственных менеджеров меняется ежегодно. Это как минимум 60-80 новых сотрудников, с которыми надо взаимодействовать по вопросам заключения договора, подписания актов выполненных работ и оплаты. И которые в силу привычки требуют от исполнителя повышенного внимания и моментальной реакции на все запросы. При этом мы старались держать минимальные цены, которые не предусматривали затрат на отдельного менеджера.

Компания встала перед выбором: повышать цены и нанимать еще новых сотрудников, чтобы обеспечить клиентам привычную модель общения с нами, или пойти на болезненную процедуру пристраивания взаимоотношений с клиентом, из-за чего многие из них могли уйти от нас.

Мы выбрали третий вариант – с сентября мы запускаем новый формат предоставления наших услуг, который предусматривает полную автоматизацию предоставления услуг СЭД Documentolog с делегированием контроля за оказанием услуг заказчику. При этом меняется и механизм оплаты.Идея взята из бизнес-модели сотовых операторов, у которых полностью автоматизирован процесс предоставления и оплаты услуг за использование сотовой связи.

Все предоставляемые нами услуги будут разделены на 2 вида - аренда СЭД, выраженная в часах в месяц, и объем дополнительных услуг. Аренда СЭД - это количество часов за месяц, в течение которого заказчик воспользовался услугой СЭД в полном объеме. Объем дополнительных услуг - это количество человекочасов на балансе заказчика в личном кабинете, которые могут быть использованы для реализации любых потребностей по доработке СЭД в процессе эксплуатации: будь то уменьшение количество пользователей, добавление или исключение новых решений. Заказчику достаточно оформить соответствующую заявку в личном кабинете и со следующего месяца система будет перенастроена автоматически, а стоимость пересчитана.

С точки зрения клиентоориентированности я бы назвал эту стадию работы с клиентом «брачный контракт» - супруги делят зоны ответственности и выстраивают свой быт в соответствии с этим. А как итог – win-win для обеих сторон.