Не учите сотрудников жить – предоставьте Целевую Модель Продаж

Забавно наблюдать непрекращающийся бум тренингов по сбыту, переговорам, продуктивности. Новоявленные гуру, в лучшем случае поработавшие на одном рынке единственного государства, объезжают страну с мотивирующей презентацией. Специалистам обещают «пинка», собственникам — «инструменты».

РОПы «выбивают» транспорт, гостиницы, билеты. Команды с горящими глазами наполняют зал, исписывают блокноты, сплачиваются в пути. Понедельник обливает холодной водой: как идти на работу, если есть другая жизнь, где люди успешны, позитивны, сотрудничают... на словах. Но это понятно далеко не всем.

«Прошедшие обучение с элементами драйва увольняются в течение квартала», — наблюдение озвучивают акционеры розничных компаний, с которыми по средам ходим в Сандуны. Представительная выборка солидных мужчин давно точит зуб на спикеров-бесполезняков, промывающих мозги молодняку.

Не тех тренируете, господа! Продавцы должны быть очаровашками, действующими на основе машинных прогнозов. Не заставляйте бедняжек готовиться ко встречам, после чтения сайтов и поисков в Гугл. Не бросайте солдат под шквальный огонь демотивирующих отказов. Действуйте тоньше, умнее, точнее.

Пословицу «За битого двух небитых дают» переформулировал бы так: «Сотню прекрасных продавцов меняю на отличного аналитика». Реализация — стечение настроения, случая, опыта. Сбор и обработка данных для предсказания потенциальной успешности сделок — результат смелых гипотез, экспериментов, попыток.

CRM, заполнение итогов встреч, регулярный «дрючинг» — не панацея. Розыгрыш призов, отстёгивание долей, повышение — не подход. Обобщу многолетние эксперименты рынков пяти стран в бизнесах телемаркетинга, сбора долгов, интернет-продаж, корпоративного финансирования, индустрии гостеприимства и автопрома.

Начинаем с кластеризации клиентов: разбиваем потребителей на устойчивые группы предсказуемого поведения по максимальному количеству параметров схожести. Используем внешние признаки, чтобы выяснить потенциал, опираясь на динамику показателей прибыли двух последних отчётных периодов:

Придумываем кластерам говорящие названия, девизы, предписываемое взаимодействие, чтобы сотрудникам было проще понять нововведения.

Корпоративные клиенты выглядят так:

1) Осетры — ещё оперируют значительными суммами, но бизнес стагнирует. Икры больше не дают. Массажировать.

2) Чайки — мелкие малодоходные претензионные потребители. Шума много, веса нет. Приземлять.

3) Бобры — активные региональные клиенты. Увлечены делом, благодарны за помощь. Содействовать.

4) Олени — предприниматели среднего размера, бизнес строят в долг. Пугливы к сложным сделкам. Нянчить.

5) Зайцы — скромные динамичные быстрые клиенты, интересуются скидками. Обнаглевшие олени. Вразумлять.

6) Медведи — малочисленные, мощные, балованные. Оперируют крупнейшими финансовыми потоками, требуют обстоятельности. Вальяжно взирают на мир. Ублажать.

Составляем памятку для продавцов, с описанием клиентских групп:

Подобный документ нужен на первом этапе, пока CRM не генерирует ПЛПК — персонифицированные листы перспективных клиентов, учитывающие наибольшие вероятности конкретных менеджеров заключить сделки на расчётные показатели с перечисленными организациями.

Для объяснения идеи задействуем инфографику. Клиента каждого кластера изображаем фрагментом комикса со следующими элементами:

1) контур, залитый уровнями, демонстрирующими масштаб

2) показатели, отражающие ценность, полезность, прибыльность

3) поведение продавца, способ взаимодействия, мнемоники для запоминания

4) отличительные черты, подчёркивающие специфику — пенсне и бабочка у медведя

5) мечты, отображаемые выноской, в которой показано предпочтительное обслуживание.

Похожим образом изучаем и описываем розничных клиентов:

1) Соболи — ловкие опытные управленцы. Режиссируют мир под себя. Максимизировать персонализацию.

2) Еноты — сообразительные, продуктивные, цепкие. Надеются на обучение. Советовать, объяснять.

3) Хомяки — состоятельные, зажатые, сомневающиеся. Жаждут уговоров. Обрабатывать обстоятельно.

4) Кролики — милые, наивные, доверчивые. Мыслят позитивно. Напоминать о рисках.

5) Сурикаты — безразличные массовые повторяки. Следуют за волной. Предлагать хайповое.

6) Лемминги — многочисленные бесстрашные прожектёры. Нуждаются в примерах. Транслировать истории успеха.

Подготавливаем временную памятку:

Не забываем об инфографике:

В терминах бизнеса описываем пространство, в котором собираемся развивать потребителей. Важно показать взаимное расположение, объём по количеству (диаметры на рисунке ниже) и перспективность (высота по вертикали координат):

Приняв страновой бизнес компании за «нормальный», рассчитываем группировку регионов и нехватку-избыток кластеров в портфелях городов на уровне отклонений от «ватерлинии»:

Всплывают интересные подробности:

1) схожая структура сделок в географически разнесённых локациях — повод объединить территории под расторопного РОПа

2) недостижение расчётного потенциала из-за недоработки лидеров — следует переключить команды с крупных на прибыльных клиентов

3) «геройство малышей» по окучиванию вверенных наделов — желательно снизить планы, чтобы выровнять нагрузку, иначе перегруженные продавцы сбегут.

Попутно регионы получают вердикт — показан узкой тонкой линией на верхней части графиков:

· зелёный цвет означает, что территории аналитическая помощь не нужна — команда действует выше среднего уровня расчётной Целевой Модели Продаж

· жёлтый — ситуация исправима, при «послушной» коррекции доли кластеров в течение года

· красный — город требует срочного вмешательства, новой команды или «закрытия».

Интересны регионы с наименьшими отклонениями (для корпоративных клиентов — Оренбург, для розничных — Нижний Новгород): тут можно проводить пилотные проекты и эксперименты перед масштабированием на страну. Отклик клиентов окажется схожим при несравненно меньшем риске в случае неудачи.

Теперь кластеризируем товары и/или услуги, распределяя на:

1) активный спрос — потребление регулярно

2) упущенную выгоду — скидки из-за потерь

3) высокую цену — продажи затруднены

4) ходовые позиции — бегут не торгуясь

5) главный запас — не востребованы.

И наконец, кластеризируем менеджеров, чтобы понять приверженность основным методам работ:

A. паровоз — способен держать высокий темп, обеспечивая умеренные продажи

B. стахановец — делает невозможное — брать за пример, изучать практику

C. стажёр — недостаёт результативности — регулярно прореживать.

Внимательно и подробно анализируем поведение менеджеров в последних периодах, чтобы опередить у кого с какими клиентами лучше получается работать:

Теперь предстоит назначить продавцам по одному-два целевых кластера и попросить не отвлекаться на остальные, пока завершается первичная автоматизация. Попутно можно понять, каких менеджеров лучше перевести в другие регионы навстречу сочетаемым клиентам:

Финалом упражнения станет автоматизированная ежедневная подсказка продавцам: к кому, с каким продуктом следует звонить, писать или идти сегодня. Используется «принцип светофора», при котором нежелательные клиенты отмечаются красными иконками, возможные — жёлтыми, обязательные — зелёными:

Увидев предложение системы, продавец выделяет галочками в первом столбце клиентов, которых «берёт в работу». После каждой попытки заполняет карточку совершённого действия, оценивая вероятность продажи и потенциальную сумму сделки. CRM корректирует модель, отслеживая сбываемость надежд.

Со временем система перестаёт ошибаться, превратившись в надёжного помощника. Конечно, долгий срок она будет «бесполезна» звёздным специалистам, но подтянет отстающих до середняков. Далее случится невообразимое: любой послушный менеджер станет продавать больше гонористых.

При подобной модели сотрудников не приходится гонять — сами рвутся в бой, чувствуя запах участившихся сделок. Учёба отступает на второй план: вместо ручного «втюхивания» работает математика, учитывающая не примитивную сезонность, а сотни менее явных факторов.

Больше попыток — умнее система. Начальное недоверие уступает место ворчливой восхищённости. Сдаются капризные, сокращается отрыв лидеров, повышается точность прогнозирования. Ядро продающей команды возрастает с привычных 20 до 60%. Уходящие не роняют прибыль, не уносят бесценный опыт с собой.

Целевая Модель Продаж облегчает переход участников между весовыми категориями благодаря схожести клиентских пар: Осётр — Хомяк, Чайка — Лемминг, Бобёр — Енот, Олень — Сурикат, Заяц — Кролик, Медведь — Соболь. Возможен рост менеджеров и кратковременные подмены. Дополнительное обучение не требуется.

Заинтересовавшимся подробностями рекомендую погуглить: «Big Data для корпоративного бизнеса» и «Big Data задаёт уровень банковского обслуживания предпринимателей».

Основатель «Школы траблшутеров» Олег Брагинский