Как понять стоит ли бизнесу вкладываться во внутренний стартап?

Зачем поддерживать предпринимательский дух сотрудников, во все ли внутренние проекты стоит инвестировать и как верно оценить риски от подобных вложений — разбираемся с экспертом курса «Бизнес-аналитик» в Нетологии и сооснователем компании Modelta, Даниилом Стахановым.

Бизнес внутри бизнеса

В конце 1980-х один из инженеров компании Sony заметил, что его дочь очень увлечена игрой в приставку от Nintendo. Решив, что рынок игровых устройств имеет большой потенциал, он попытался убедить боссов разработать более мощную консоль. Однако Sony была «слишком серьезной» компанией, чтобы вкладывать в игрушки.

Молодому специалисту пришлось дойти до генерального директора, который согласился пойти на эксперимент и выделил финансирование. Так на свет появилась всем известная Sony Playstation — приставка, которая сегодня генерирует около четверти всей прибыли корпорации Sony. Разработчика консоли звали Кэн Кутараги. Через некоторое время он стал президентом Sony Computer Entertainment, а в 2004 году был признан одним из 100 самых влиятельных людей в мире.

Эта история — один из самых ярких примеров успеха «внутреннего стартапа». Поддерживая предпринимательские инициативы сотрудников, компании могут попробовать себя на новых рынках, разработать инновационные продукты и в итоге значительно увеличить прибыль.

«Современные компании с удовольствием поддерживают внутренние стартапы. Развивать инициативы собственных специалистов гораздо дешевле, чем покупать внешний бизнес, — объясняет Даниил Стаханов. — Поэтому когда ты финансируешь внутренний стартап, ты уже на 30% ближе к успеху. Во-первых, потому что его делают проверенные люди — твои сотрудники, а во-вторых, потому что ты значительно сокращаешь издержки».

Сегодня бизнес-идеи своих сотрудников поддерживают многие российские предприятия: «Яндекс», «Сбер», VK Group, QIWI, «Лаборатория Касперского» и другие. Часто компании создают для этих целей специальные фонды, организуют внутренние акселераторы или «фабрики стартапов».

«Запустить стартап — это не то же самое, что открыть кофейню. Когда ты берешься за инновационный продукт, то всегда рискуешь „не взлететь“. Поэтому у многих предпринимателей возникают проблемы с привлечением финансирования, — говорит Даниил Стаханов. — Если ты развиваешь свою идею „под крылом“ организации, в которой работаешь, часть проблем снимается. Правда, за это приходится платить: твое предприятие, скорее всего, захочет значительную долю в продукте — больше, чем венчурные инвесторы или бизнес-ангелы. А это, в свою очередь, приведет к тому, что стартап будет зависим от решений компании — во время кризисов руководство может сократить инвестиции в инициативы сотрудников или вовсе отказаться от них».

Например, недавно основатель Dodo Pizza Федор Овчинников перевел стартапы Донер 42 и Дринкит в режим «анабиоза». Это необходимая мера, чтобы компания смогла выжить в непростые времена и сохранить штат. И все же такое партнерство несет больше выгод, чем проблем. Причем как для сотрудников, так и для бизнеса. Согласно исследованию DeLoitte, долгоживущие компании отличаются от «вымерших» конкурентов именно тем, что постоянно улучшают свои текущие продукты и поддерживают инновационные идеи сотрудников.

В больших корпорациях как правило есть отдельные специалисты, которые занимаются поиском новых идей и талантливых исполнителей. Чаще всего их называют менеджерами по инновациям. Если компания пока не готова к найму такого сотрудника и к самостоятельному развитию внутренних стартапов, она может обратиться в уже существующие программы акселерации.

«Бизнес довольно часто приходит в стартап-акселераторы с конкретным запросом: мы вам деньги, а вы организуйте линию стартапов, например, в области металлургии. И компания объявляет новый набор, отбирает проекты и помогает бизнесу найти звездочек. То есть не обязательно делать что-то внутри. Зачастую можно на стороне вырастить стартап под себя, и это, возможно, будет дешевле», — рассказывает Даниил.

Как оценить риски и увидеть возможности?

Прислушиваться к инициативам сотрудников важно для любого бизнеса. Очень часто такие идеи не просто приносят прибыль, но становятся главными «фишками» организаций. «Хеппи Мил» придумал рядовой работник McDonald`s, идею писать имена посетителей на стаканчиках предложил бариста Starbucks.

Однако когда речь идет о стартапах, подразумеваются не просто удачные идеи, а высокорисковые инновационные решения. Для их поддержки у компании должно быть достаточно средств, а внешняя ситуация должна благоприятствовать внедрению инноваций.

«Сейчас большой простор для новаторских решений открыт, например, на рынке недвижимости. Чтобы снять или особенно купить квартиру в России, нужно заполнить множество физических документов. Но если мы посмотрим на США, то у них этот рынок уже сильно оцифрован. Многое из того, что касается операций с недвижимостью, можно сделать онлайн. Поэтому российским компаниям из этой сферы стоит задуматься над поддержкой внутренних стартапов», — считает Даниил Стаханов.

При принятии решения о выходе на тот или иной рынок специалисты рекомендуют обращать внимание на его размер и темпы роста. На быстрорастущих рынках у стартапа гораздо больше шансов занять свою нишу. Например, сегодня в России запускается большое количество проектов в области онлайн-образования. Потому что этот рынок растет очень высокими темпами. Во время пандемии коронавируса появились новые возможности у онлайн-ритейлеров и предприятияй фудтеха, которые быстро перешли к развитию приложений для доставки, так как из-за экстраординарных событий этот рынок показал взрывной рост.

Часто спрогнозировать, «взлетит» ли тот или иной продукт, можно, посмотрев не только на ту сферу, в которой планируется открыть новое направление, но и на смежные.

«Мы анализировали рынок VR в нашей стране. Но для России он новый, и по нему было слишком мало информации. Поэтому мы обратили внимание на смежную индустрию умных часов. Она начала развиваться чуть раньше, но по своей специфике немного походила на рынок VR. Именно поэтому мы смогли сравнить данные и предположить, что VR в России будет расти, скажем, на 15% в год. Это неплохой рост, значит, проекты в нем имеют шанс стать успешными», — рассказывает Даниил Стаханов.

Идеальная ситуация для инвестора — когда запуск стартапа совпадает с началом бурного развития рынка. Однако есть опасность фальстарта — если слишком рано выйти на рынок, который еще только набирает обороты, то покупатели не будут готовы тратить на нем деньги. Предвидеть подобные варианты развития событий компаниям поможет качественная бизнес-аналитика.

Быть или не быть — вот в чем вопрос

По мнению Даниила Стаханова, анализ перспективности внутреннего стартапа должен начинаться с неформализованных параметров: прежде чем рассчитывать количественные инвестиционные показатели, он рекомендует присмотреться к самой команде проекта:

«Есть такая бизнес-примета: если команда сделала один успешный продукт, инвесторы могут вложиться в нее, даже не глядя на само предложение. Просто потому, что они знают: эти люди достигнут успеха. Разумеется, так бывает далеко не всегда, но все же качество команды должно быть одним из определяющих условий, когда вы решаете, стоит ли вкладывать деньги».

Из формальных методов оценки инвестиционного проекта самыми важными являются NPV и IRR. Первый еще называют чистой приведенной стоимостью (net present value), второй — внутренней нормой доходности (internal rate of return). Оба показателя могут дать представление, окажется ли тот или иной проект прибыльным.

Если говорить простым языком, под NPV понимают оценку проекта в «нынешних деньгах». Допустим, вы планируете вложить в стартап 100 000 рублей и хотите оценить эффект от вложений через пять лет. Для расчета NPV важно учитывать, что первоначальный капитал не является для вас бесплатным. К примеру, если вы возьмете его в кредит, вам придется платить процент. Даже если вы просто достанете деньги из под подушки, со временем они будут обесцениваться. Получается, через несколько лет деньги, которые вы вложили, будут иметь другую стоимость. То же самое касается прибыли, которую вы планируете получать все это время. Именно поэтому для инвестора важно оценить стоимость проекта, «приведенную» к сегодняшнему дню. Иначе окажется, что спустя пять лет в цифрах прибыль будет, но в реальной стоимости капитала — нет.

Показатель IRR понять несколько проще. Грубо говоря, это ставка кредита, при которой мы не получим убытка от инвестиций. Он является своеобразным просчетом успешности проекта на несколько месяцев или даже лет вперед. Расчет этого показателя помогает, к примеру, выбрать наиболее перспективный вариант из нескольких инвестпроектов (чем выше величина IRR, тем более выгодным будет стартап), а также определить оптимальную ставку кредита, если вы планируете инвестировать заемные средства. В таком случае размер процента по кредиту должен быть меньше значения IRR.

Расчетом этих и других показателей в компаниях занимается бизнес-аналитик. В современном мире такой специалист должен быть в каждом более или менее крупном предприятии. Это человек, который на основании цифр, внутренних и внешних данных, предлагает решения, помогающие бизнесу избежать убытков или получить дополнительную прибыль. Бизнес-аналитик должен уметь определять емкость рынка, собирать информацию о конкурентах, визуализировать и сопоставлять данные. Кроме того, он должен быть знаком со стратегическими фреймворками, которые позволяют принять правильные бизнес-решения.

«Это не самая простая профессия. Например, на профильном курсе в Нетологии на то, чтобы обучить бизнес-аналитика, уходит 68 часов теории и 182 часов практики. Мы рассказываем студентам, как строить финансовые модели, как оцифровывать риски, как посчитать доходность проекта, инвестиционные показатели и прочее. Причем, как видно из количества часов, акцент сделан на практику, — рассказывает Даниил Стаханов. — Мы разбираем реальные кейсы: вот есть бизнес, у которого падает прибыль. Давайте подумаем, почему? Смотрим на показатель прибыли, который состоит из выручки за вычетом расходов. Из чего складывается выручка? Из количества проданного товара, умноженного на стоимость каждой единицы. Далее смотрим, как изменился каждый показатель и что на это повлияло. Или возьмем другой кейс: необходимо посчитать какое максимальное количество клиентов проект сможет обслужить, кто является потенциальным конкурентом и точно ли все внутренние сервисы необходимы для работы. То есть мы делаем упор на цифры, на логику и на взаимосвязь разных показателей. Такой анализ может с большой долей вероятности подсказать, стоит ли запускать тот или иной внутренний стартап».

Однако не все и не всегда упирается в прибыль. Нередко компании инвестируют во внутренние стартапы не для того, чтобы получить немедленную выгоду, а с целью захвата определенной доли на рынке или для расширения своей экосистемы. Для принятия таких решений недостаточно математических расчетов потенциальной прибыли. В такой ситуации очень многое зависит от интуиции людей, принимающих бизнес-решения, и от того, располагает ли система управления компании к быстрому внедрению инноваций.

Если руководители крупных IT-корпораций уделяют большое внимание стартапам и стараются выстраивать гибкие системы управления, то в более консервативных нишах до сих пор царит жесткое вертикальное подчинение. Поэтому, чтобы сотрудники генерировали идеи, способные увеличить вашу прибыль, нужно начинать не с найма бизнес-аналитика или организации «департамента по стартапам», а с создания в организации атмосферы творчества и свободного поиска гениальных решений.