Главное Свежее Вакансии Образование
Комментируемое:
😼
Выбор
редакции
7 218 0 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Как сократить срок исполнения заказа?

С основателем «Школы траблшутеров» Олегом Брагинским и учеником Яковом Шмариным расскажем, как сократить время от оплаты до отгрузки готовых изделий.

На приборостроительном предприятии отдел продаж захлёбывался от недовольства клиентов относительно сроков производства. Потребители торопились заменить измерительные приборы в сезон, а дисциплина планирования хромала. Решили разобраться, сможем ли порадовать заказчика сокращением времени выпуска.

Процесс производства включал: механическую обработку заготовок: корпуса, стойки, бобышек, сварку, термическую обработку; монтаж чувствительных элементов; электромонтаж; испытания. Казалось бы, простая последовательность, но метрологическая природа изделия требовала особых материалов и режимов обработки.

Классические организационные подходы приводили к локальной оптимизации: для загрузки рабочего центра запускалась партия из 20–30 штук. Участки формировались по технологическому признаку, образуя «функциональные деревни»: токарные станки в одном месте, фрезерные — в другом, сварщики — в третьем.

Фактическая длительность процессов исчислялась минутами, однако партия могла застревать на этапе на несколько дней. Причиной простоев становилось время ожидания заготовками своей очереди, задержки при учёте и планировании, смена приоритетов между партиями.

Например, рабочий обработал 10 заготовок из 20 и закончил работу. Новая смена могла начаться с другого задания или партия закреплялась за сотрудником, приход которого ожидался через день. Несмотря на готовность первого десятка, мы были вынуждены дожидаться готовности всей партии и прибавлять несколько смен к финальному сроку.


Дальнейшие наблюдения позволили обнаружить нежелательные факты:

1. Позднее выявление брака вело к исправлению всей партии.

2. Лишние перемещения между участками провоцировали пустые трудозатраты.

3. Для перемещения приходилось использовать громоздкие транспортные механизмы.

4. Накапливались издержки учёта заготовок между переделами, организации кладовых, длительного планирования.

5. Не оптимально использовались площади, места хранения полуфабрикатов и комплектующих, как следствие образовывались лишние запасы, шло захламление рабочих мест.


Анализ потенциала и ограничений

Вместо работы партиями предложили организовать поток единичных изделий. Первым шагом построили карту создания ценности. Не забыли указать последовательность процессов, их длительность, требуемое оборудование, необходимых специалистов, а также контролирующие команды.

Оценив время прохождения операций партией приборов, заметили разрыв между полезным временем и ожиданиями: около 8’000 минут при учёте всех потерь против 540 минут в идеальном состоянии с ориентиром на чистое время. Найденная разница помогла определить потенциал — более 90%.

Очевидно, приказом директора потери не исключить. Токаря́, фрезеровщики, сварщики, термисты, электрики на своих рабочих местах искренне считают, что их подход оптимальный: они же накапливают партию и «в один присест» обрабатывают множество заготовок.

В идеальном состоянии мы представили работу без потерь, словно одна заготовка передаётся на следующий этап сразу же по завершению предыдущего. Реальность наложила ограничения: мы должны были определять процессы, которые с имеющимся оборудованием было бы не рационально использовать в поточном режиме.

Например, термическая обработка проходит в печи, вмещающей до 20 заготовок. Нагрев длился 32 минуты, а предыдущий цикл процесса — 10, поэтому для обеспечения непрерывности пришлось бы использовать четыре термических камеры и в каждую ставить по одной заготовке.

Картина не складывалась: тепловые потери и габариты установок мешали всерьёз задуматься о внедрении подобного подхода. Определили минимальный объём загрузки в 10 штук, тогда первая заготовка будет 90 минут ожидать полного комплекта, чтобы отправиться в печь.

Ещё одним ограничением стала процедура поверки приборов. Специалист метрологического центра являлся в определённые дни недели, приходилось учитывать накопление. Добавить норматив на ожидание потребовали процессы длительной транспортировки и мойки: их оказалось нецелесообразно проводить единичным потоком.

Из оставшихся операций определили, какие можно объединить в группы, выполняя непрерывно друг за другом. Использовали следующий алгоритм:

1. Замерить длительность операций.

2. Установить время такта: темп, с которым следует выпускать продукцию.

3. Определить оборудование, способное выполнять операции. В этом пункте иногда декомпозировали процесс.

Например, имеем 4 токарных операций и 3 станка: А, Б и В. Станок А способен выполнять все манипуляции, станок Б только 1 и 2, а станок В — 3 и 4. В рамках партийного подхода удобно использовать станок А, его универсальность позволяла «эффективно» выполнить процесс целиком.

Но в поточном производстве бывает удобно использовать станки Б и В, так как после выполнения первых двух процедур заготовка перемещалась на станок В и высвобождала ресурс станка Б.

4. Разделить процессы, превышающие время такта, чтобы добавить оборудование или персонал, устранить внутреннюю неэффективность.

5. Процедуры с меньшим временем, чем такт объединить и закрепить одного работника за несколькими станками.

6. Найти операции, которые можно исключить.

К таким отнесли контроль качества и промежуточные испытания. Длительность цикла при партийном производстве вынуждала производственников перестраховываться, устраивая контроль на каждом этапе. Если при 20-дневном сроке выпуска обнаружить неисправность в конце, возрастали риски сорвать заказ.

При сокращении времени пролёживания, ускорялось реагирование на дефекты. Например, прибор испытывался на герметичность в середине процесса. По статистике дефект обнаруживался в 2% случаев и мог быть обнаружен при итоговой приёмке. Решили его исключить, чтобы сэкономить день, не повышая риск возникновения брака.

7. Установить техническую возможность передавать заготовки между процессами по одной. Потребовалась перестановка станков, изготовление транспортных механизмов, снос части перегородок.

После прокручивания каждого этапа через представленный алгоритм, процессная модель заблистала целевым значением времени изготовления прибора от сырья до склада готовой продукции в 1’380 минут. С учётом группировки процедур получили 10 стадий вместо 22.

Реализация планов

Воплощение разработанного подхода проводили по двум направлениям: физические изменения на участках и корректировка системы планирования и учёта. В цехах начали с планировок помещений и координат станков. Попутно провели их ревизию.

Часть оборудования пришлось утилизировать, но некоторое получило вторую жизнь: появилась возможность применения под специализированные операции. Убедившись в верности размеров помещений и габаритов станков, перешли к разработке целевой расстановки.

Лучшую схему выбирали из 14 вариантов планировки:


Перед глобальным перемещением ещё раз проверили правильность предположений, начертив будущие контуры оборудования мелом:


В рамках производства перемещали 34 технологических единицы весом до пяти тонн. Помимо организации потока единичных изделий это позволило высвободить два дополнительных помещения и в два раза сократить длину маршрута полуфабрикатов.


Подход не заработал бы без адаптации системы планирования и учёта. Ранее планирование каждого этапа происходило независимо, связь осуществлялась через промежуточные склады, на которые своевременно должен был быть сделан внутренний заказ. Громоздкая система усложняла прослеживаемость и повышала объёмы контроля.

Для изготовления одного прибора необходимо было создать до 17 внутренних заказов по 6 уровням планирования полуфабрикатов. Изменили ситуацию, оставив в ERP-системе один головной технологический процесс, а внутреннюю поставку полуфабрикатов организовали через «супермаркеты»: кладовые с нормативным остатками.

Когда из «супермаркета» расходуется полуфабрикат, автоматически возникает задание на восполнение, загружаются вспомогательные производственные цепочки. Руководителям производства остаётся контролировать внутренний уровень заказов, остатки первичных материалов и комплектующих.

Результаты

Производство продукции по новой системе сократило время цикла в четыре раза до 1’700 минут. Для продолжения стабильной работы с потоком единичных изделий предоставили заказчику перечень принципов:

1. Остановка одного процесса приводит к остановке всего потока. Необходимо быстро решать возникающие проблемы и работать над их предотвращением.

2. Мотивируем работников на освоение смежных специальностей: повышается устойчивость к колебаниям рынка и внутренним неожиданностям.

3. Контроль качества, встроенный в поток, позволяет выявлять ошибки на ранних стадиях, не распространяя несоответствие на всю партию.

4. Так как запускаем изделие ближе к сроку отгрузки, можем учесть изменения и гибко реагировать на пожелания потребителей.


Новые возможности по срокам выпуска продукции приятно удивили заказчика и его клиентов, предоставив дополнительные конкурентные преимущества.

0
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Комментарии
Выбрать файл
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать

Spark использует cookie-файлы. С их помощью мы улучшаем работу нашего сайта и ваше взаимодействие с ним.