Три года назад мы обратились в венчурный фонд LETA Capital и получили $500 000 на развитие нашего онлайн консультанта. Эти деньги благополучно закончились год назад, и пережить этот момент оказалось нелегко.

О, счастливчики

Наш инвестор Александр Чачава в одной из колонок для «Секрета фирмы» как-то писал, что денег должно хватать на следующие 18 месяцев жизни и что успех в бизнесе — это только деньги клиентов, а всё остальное — поддержка, к которой надо относиться бережно. Мы продержались на инвестициях дольше 18 месяцев, но не сказать, что были бережливыми. Мы беззаботно, хотя и не бездумно, тратили деньги.

Когда мы подписали term sheet и получили инвестиции, то ощущали себя королями предпринимательства. Я и мои друзья-сооснователи только закончили физфак МГУ, занимались развитием собственного дела в свободное от учёбы время, и тут получили $500 000 на свой бизнес. Хорошая сумма для недавних студентов — в нас поверили, мы строим серьёзный бизнес, скоро будем миллионерами, думали мы. Это была действительно победа. Именно головокружение от успеха нас и подвело.

Мы допустили первую ошибку — «сели на попу ровно» в кресло руководителей и внутренне успокоились. Желание быть лучшими, вникать в каждый бизнес-процесс, искать уникальные решения, анализировать и прогнозировать рынок ушло с появлением денег. Мы увеличили операционные расходы, но не спланировали их возврат. Работая с партнёрами, думали, что они создадут за нас бизнес-модель. Наняли специалистов, иногда весьма дорогих, но не рисковали доверить им серьёзные процессы и делали всё самостоятельно. Эффективность упала, время шло, деньги утекали.

Инвестиционные средства отбили у нас чувство бизнес-голода, нам не надо было выживать, продавать машины, чтобы платить зарплаты разработчикам. Мы могли позволить себе запустить какой-нибудь проект и тут же его закрыть. Мы не фокусировались на чём-то конкретном. Захотели и провели партнёрскую программу white label. Потом взяли и организовали семь вариантов дистрибуции нашего продукта, который к тому моменту ещё не был толком закончен. Когда у нас возникала задача улучшить качество сервиса для клиента определённого сегмента, мы кидались её решать, привлекая разработчиков под одну задачу и не думая об улучшении продукта в целом.

Самая главная наша ошибка — мы не строили финансовую модель. Нам казалось, что объективной необходимости в этом нет — ведь у нас были свободные деньги, нам было на что снимать офис и платить зарплаты. Осознание, что пора работать над бизнес-процессами, приходит, только когда деньги заканчиваются. Хотя и в этот сложный момент иногда кажется, что проще вновь выйти на рынок инвестиций и привлечь ещё и ещё.

Отсутствие финансовой модели приводило к промахам в мотивации команды. К примеру, мы брали специалиста с серьёзными компетенциями, а использовали всего одну пятую их часть. Мы не рассчитывали реальную стоимость специалистов. А через некоторое время ушли несколько разработчиков. Люди ожидали карьерного роста и, соответственно, роста зарплат, но не получали этого.

Я читал не те книги, которые были бы полезны для компании. Мне нравились вдохновляющие истории успеха типа «Теряя невинность» Ричарда Брэнсона. Такая литература поднимает настроение и вдохновляет на бизнес-подвиги, но знаний не прибавляет. Важна база — основы по микроэкономике или обыкновенной логике.

Когда закончились инвестиции

Деньги инвестора закончились почти год назад. Это не было неожиданностью. Но сказать, что мы были во всеоружии, подготовились к этому, не могу. Мы зарабатывали меньше, чем тратили, — мы были в кризисе. Это состояние для стартапа перманентное, поэтому, наверное, переживается легче по формуле «спасение утопающих — дело рук самих утопающих». В чём было наше спасение?

Мы подсчитали экономику компании и построили финансовую модель, которая позволяла получить прибыль и выжить. Постепенно привели в порядок годовые и месячные отчёты по финансовой деятельности, начали строить прогнозы соотносительно отчётам по расходам, приходящим из бухгалтерии.

Далее мы реорганизовали отделы разработки и продаж. Продажи был разбиты на несколько сегментов: пролонгированные (повторные покупки), «холодные» и «тёплые» (работа с зарегистрировавшимися самостоятельно клиентами). И по каждому из них мы посчитали экономический план. В разработке выделили два отдела — редизайна продукта и инвестиционной разработки новых решений. Таким образом, мы сузили фокус, а эффективность увеличилась в два раза.

Мы посмотрели, на чём можно сэкономить: подрядчикам по телефонии, электронным платежам и пр. Некоторым позвонили и попросили скидку до 30–40%, сославшись на кризисные времена. С кем-то сработало. Кризис даёт свои положительные моменты, адекватные люди готовы идти навстречу.

Следующим шагом была работа в отделе поддержки. В нашем бизнесе пролонгация имеет большое значение. Проанализировав работу отдела поддержки, мы поняли, что можно обрабатывать меньшее количество клиентов с большей эффективностью. Мы наконец-то начали прогнозировать, какой клиент будет прибыльным, а какой — нет.

И последнее — я закончил курс микроэкономики на Coursera. Узнал много нового о юнит-экономике компании. Кроме того, очень полезной для меня была книга «Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями» Уоррена Баффета. В ней все бизнес-процессы излагаются в денежном эквиваленте, а это значит, что можно прикинуть некоторые кейсы и на свою компанию.

Когда закончились деньги инвестора, было реально страшно. Мы остались без поддержки, кругом мощные конкуренты, и к этому всему ещё добавился финансовый кризис. Но сегодня, проделав важные шаги по оптимизации, наша компания чувствует себя даже лучше, чем на старте. Инвестиционной подушки больше нет, зато есть прибыль, которую нам приносят клиенты.

Антон Чернятин, генеральный директор RedHelper.