Как точно не нужно мотивировать сотрудников: 6 ошибок

Ошибка № 1

Мотивация через бонусы

Руководители думают, что стоит им пообещать большой бонус, как у сотрудника появится реактивный двигатель, его результаты моментально вырастут. Но от этого мотивация и желание не появятся.

Наверняка подчинённые приходили к вам с просьбой поднять зарплату: мол, если она вырастет, они горы свернут. Если вы шли на это, то обнаруживали, что ничего не меняется.

Если вы даёте бонус или поднимаете зарплату, это сработает только на короткий промежуток времени. Чтобы эффект не был кратковременным, у сотрудника должна быть собственная устойчивая мотивация. Возможно, не с первой попытки, но со временем мотивация приведёт к успешным действиям и результатам — вы сможете их пробонусировать.

Ошибка № 2

Мотивация через потребность в деньгах

Очень опасный инструмент: руководители сознательно создают ситуацию, при которой у сотрудников появляется большая потребность в деньгах. Например, подталкивают взять ипотеку, большой кредит, деньги в долг. Управленцы думают, что это будет мотивировать работать больше и эффективнее.

Мой опыт подсказывает: долги и необходимость их выплачивать чаще депрессируют. Мотивируют они лишь небольшой процент людей, а большинство быстро устают и сдаются. В итоге руководитель вместо роста объёмов произведённого продукта получает жалобы.

Чтобы сложности и барьеры мотивировали, они должны выглядеть для людей преодолимыми. Мой совет: не используйте такой подход вообще.

Ошибка № 3

Мотивация через страх наказания

«Если не выполнишь эту задачу, то мы тебя выгоним и останешься без работы», «Если не выполнишь план — мы тебя понизим». После таких фраз у сотрудника возникает страх наказания, потери, неизвестности будущего, недостижения цели.

Мотивация — это творческий импульс, желание. А страх её подавляет: чем больше страх — тем меньше мотивации. Поэтому я и не сторонник систем штрафов. Чем больше человек напуган и чем больше угроз слышит — тем меньше творчества и результатов он показывает.

В экстренных ситуациях можно рявкнуть на сотрудника. Но это имеет смысл только тогда, когда человеку не нужно включать мозги. А в современном бизнесе нам как раз нужно, чтобы сотрудники работали головой, создавали, подключали творчество.

Ошибка № 4

Мотивация через отношения

Есть мнение, что мотивацию можно создать, если коллектив станет большой дружной семьёй, члены которой заботятся друг о друге. Но забота о сотрудниках как о своих родных занимает много времени, ресурсов и душевных сил.

Я не говорю, что это плохо — здорово работать в коллективе, где о тебе заботятся. Это увеличивает доверие, создаёт стабильность. Разница в том, что это способствует поддержанию мотивации, но не создаёт её саму по себе.

Ошибка № 5

Мотивация через обучение

Многих сотрудников, которые не дают достаточные результаты, отправляют на обучение. Компания делает это за свой счёт в надежде на возврат этих инвестиций. Сотрудник потренируется, глаза загорятся, и тогда он свернёт горы.

Но это не работает: обучение нужно подключать, если у человека есть сильная мотивация. Например, он хочет стать лучшим продавцом, но с чем-то не справляется. Если компания поможет преодолеть барьер, это усилит и без того существующую мотивацию сотрудника.

Если же человек не хочет развиваться, попытка послать его на обучение — это деньги на ветер.

Ошибка № 6

Мотивация через тренинги

Есть различные мероприятия, например, верёвочный курс. Такой тренинг длится от 1 до 4 дней, его цель — командообразование, усиление командной работы. Но даже если сотрудники побудут несколько дней в лесу, это не усилит их мотивацию.

Они узнают друг друга лучше, усилят коммуникацию между собой. Если тренинг действительно хороший — появится больше доверия друг к другу. Особенно это хорошо для нового коллектива или сотрудников из разных подразделений большого холдинга. Коммуникация станет лучше, и бизнес-вопросы будут решаться быстрее. Но это никак не связано с мотивацией.

Итог

Главное, что нужно понять — мотивация сотрудников не упирается в деньги (хотя они важны). Это также вовлечённость, готовность и желание что-то делать. И они создаются не деньгами. А тем, что владелец постоянно говорит сотрудникам о будущем. Вы не должны считать ваших подчинённых роботами, которые трудятся только ради зарплаты. Говорите о будущем, целях и замыслах, о том, как собираетесь этого достичь. Это должно быть частью жизни сотрудника. Люди интуитивно не хотят быть причастными к провальным проектам.

Сейчас владельцы губят свой бизнес, утверждая, что в период кризиса нельзя ничего планировать, везде неопределённость. Но этим они просто убивают боевой дух сотрудников, а заодно и свою компанию.

— Александр Высоцкий специально для Forbes Kazakhstan