Управление и координация работы: главные правила для руководителей

Мы обязательно проводим координации, а также внедряем в компаниях наших клиентов. Новая отчётная неделя должна начинаться с координации. Разберём, какие правила необходимо соблюдать.

Важно! Руководитель собирает своих непосредственных подчинённых. Например, директор не собирает всю компанию, он собирает только своих заместителей, то есть тех, кто находится в его прямом подчинении.

Правила проведения координации

1. Каждый подчинённый должен прийти с уже составленным планом работы на следующую неделю, то есть он не составляется на этой координации, все приходят с готовым документом, где прописаны основные задачи в соответствии с ключевыми приоритетами и функциями сотрудника по оргсхеме.
2. Чтобы координация состоялась, в наличии должны быть измерения результата. Мы измеряем результаты по всем подразделениям и по каждому сотруднику еженедельно. Сотрудники приходят на эту координацию с графиком, который показывает, как меняется их производительность. То есть у них есть план прошлой недели с отметками выполнения или невыполнения задач. Есть график, который показывает результаты количественно и беспристрастно. Также у него есть план на следующую неделю. Желательно, чтобы сотрудник представил и долгосрочные планы, однако обязательными являются первые три документа, без них не обойтись.
3. Руководитель начинает координацию с отчёта по выполнению плана за прошлую неделю.
4. Руководитель одобряет цели, в том числе и количественные, для каждого подчинённого на следующую неделю.
5. Руководитель добивается, чтобы у всех его подчинённых из разных отделов планы были согласованы между собой. Например, службе персонала нужны какие-то данные из отдела продаж. В таком случае в плане продавцов должно быть выделено время на их поиск и отправку. Тогда планы будут согласованы, а задачи выполнены.
6. После того как планы одобрены, все возвращаются к работе.

Чем не является координация

Не решайте проблемы

Координация — это не мозговой штурм. Скажу по опыту, руководитель всегда сталкивается с тем, что возникает какая-то проблема, и решить её нужно срочно. Но обычно никто не знает, как это сделать, недостаточно данных. Мой совет — не устраивайте в этот момент никаких мозговых штурмов.

Для решения таких проблем необходимо организовывать отдельные совещания. Нужно заранее определить список участников, а также дать им конкретное задание по сбору данных. Согласитесь, не всем подчинённым нужно знать о каждой проблеме. Поэтому никогда не позволяйте превращать координацию в мозговой штурм для решения каких-то ситуаций.

Не проводите мастер-класс

Второе, во что обычно превращаются координации, становясь длинными и скучными, — в тренинг.

Вася не знает, как справиться с проблемой, его руководитель умный и опытный, хочет продемонстрировать свою компетентность и начинает его обучать прямо на совещании. Все остальные зевают, они не понимают, что происходит, они не понимают, почему они тратят на это время, пока руководитель обучает Васю. Согласитесь, ситуация так себе.

Если вы видите, что кто-то из подчинённых в чём-то не разбирается, организуйте с ним отдельную встречу. Там вы можете поделиться опытом (или даже отправить его на обучение), но не делайте это на координации.

Координация — эффективный инструмент

Координация — это быстрое действие, она должна занимать 30–40 минут в неделю. Согласовали планы, и сразу же побежали выполнять. В таком случае координация эффективна.

И ещё совет: делайте их всегда в одно и то же время и никогда не позволяйте людям приходить неподготовленными. Кто-то пришёл без планов? Всё отложили, перенесли встречу на час. Важно донести, что неподготовленный человек всех задерживает.

Как видите, шаблон довольно прост, но благодаря ему деятельность действительно становится согласованной. И координация, между прочим, — это один из важнейших инструментов любого умелого руководителя.