12 вопросов пользователю Wrike: Сергей Маленкович, «Лаборатория Касперского»

Как вы относитесь к оценке сотрудников друг другом?

Я отношусь к этому плохо, потому что, как правило, в последующем эти данные бездушно оцениваются в табличках, и те вещи, которые происходят «под капотом», не находят должного отражения в актуальной оценке людей руководителями. Мне кажется, нужна очень зрелая и очень здоровая организационная структура в компании, чтобы система оценки сотрудников друг другом работала действительно хорошо. Я на своей практике таких пока не встречал.

Самый плохой сотрудник, который был у вас подчинении. Что с ним было не так?

Самое трудное, что может быть с сотрудником — это сочетание очень высоких амбиций и понимания, как много ты можешь сделать, и большущий разрыв с реальными возможностями.

Какие отделы в компании чаще всего конфликтуют и как их мирить?

Чаще всего конфликтуют друг с другом департаменты, работа которых связана достаточно тесно, но при этом у них нет общего понимания цели или общего руководителя, который может им эту цель показать. Тогда есть много конфликтов вокруг того, что делать и как делать. Типичная ситуация — это sales и маркетинг, если у них нет общего лидера. Довольно часто они друг с другом конфликтуют на вечные темы: «вы нам приносите мало лидов», «вы нам приносите плохие лиды», «вы плохо обрабатываете лиды».

Необычный KPI, который вам или вы ставили. Удалось ли его достичь?

У нас в соцмедиа в "Лаборатории Касперского" был необычный KPI: «Не менее 2 раз в неделю ходить в фитнес». Он был выполнен примерно половиной сотрудников. Вторая половина наказана за это не была, но первая получила некоторое поощрение.

Сколько у вас еженедельных встреч? Что случится, если вы на них не придете?

У меня мало еженедельных встреч, но есть три или четыре двухнедельные. На них я иногда не попадаю по объективным обстоятельствам. Но у нас по этому поводу есть совершенно определенный формат. Если человек не может попасть на совещание, он должен четко сказать другому человеку, что тот его замещает, и что именно на этом совещании требуется сказать, услышать — в общем, что требуется достичь. Поэтому если я на это совещания не попаду, то не случится ровным счетом ничего — вместо меня пойдет кто-то другой.

С какого размера команды уже важны не люди, а процессы?

Трудный вопрос. Это зависит от того, что делает команда. Если это какое-то общее дело, в котором есть большая доля участия каждого члена команды, то это примерно от трех десятков человек. Это когда процесс действительно достаточно интегрированный. В этом случае его нужно пытаться очень строго регламентировать и настраивать, даже если команда не очень большая — 20-30 человек максимум.

Если мы говорим про процесс, у которого есть этапность, всем известная и достаточно простая, чтобы она всеми воспринималась на интуитивном уровне — допустим, на заводе сначала деталь выточили, потом ее покрасили, потом проверили как она окрашена, то процесс важен, но он настолько всем понятен, что не нужно его особо никому объяснять. Тогда, конечно, это может быть довольно длинная цепочка, прежде чем ей потребуется организатор и настройщик.

Чем будет заниматься ваша компания через десять лет?

Я думаю, что роль кибербезопасности в мире будет только расти в силу того, что компьютеризируются все более разнообразные процессы, вплоть до подогрева воды в электрочайнике дома. Думаю, мы будем производить очень много систем, невидимых глазу, как предохранители в электросети, но играющих очень важную роль для защиты всех вещей вокруг нас: автомобильные и авиационные перевозки, хранение медицинских данных и многое-много другое.

Главная специфика маркетинга антивирусной компании — эксплуатация страха или что-то еще?

Антивирусные компании сейчас стараются показать людям, насколько велика ошибка принятия неправильного решения о защите своих данных. Речь не идет о том, чтобы кого-то запугать, речь идет о том, чтобы показать истинную ценность тех вещей, которыми человек рискует, не заботясь о своей защите. Многие сейчас думают: если что-то случится с компьютером, то ничего страшного — переустановлю и буду дальше пользоваться или куплю новый в экстремальном случае, или если с телефоном что-то случится, то куплю новый. При этом люди не понимают, что новый телефон никак не восполнит потерю детских фотографий, переписок, имеющих сентиментальное значение, важных документов, которые могут быть зашифрованы.

Я бы сказал что главное для маркетинга компаний в сфере безопасности, если мы говорим про обычных людей, — напомнить им, что нужно принять разумные меры предосторожности о защите вещей имеющих реальную ценность. Они немного эфемерны, потому что это всего лишь файлы и документы, цифровые данные, но от этого их воспринимаемая ценность никак не меньше, чем у автомобилей, домов и т. д.

В чем измеряется эффективность сотрудника отдела социальных медиа?

У нас есть довольно зрелая система KPI, которые оценивают вклад соцмедиа в различные процессы и взаимодействия компании с внешним миром. Они собираются в агрегатные метрики, касающиеся того, что люди о нас узнали, люди с нами взаимодействовали, люди сделали что-то практически полезное, например, получили техническую поддержку или приобрели продукт через соцмедийные каналы. Дальше это разбивается на много более мелких атомарных вещей, но на самом верхнем уровне мы смотрим на те три, про которые я сказал.

Когда начинается карьерная старость?

Карьерная старость начинается с того возраста, когда значимое количество людей вокруг перестают воспринимать знания и действия человека всерьез. Я бы не говорил, что есть какой-то возраст отсечки. Многое зависит от среднего возраста компании. Есть компании молодые, есть компании, и в хайтек-бизнесе в том числе, где средний возраст существенно выше. Где-то это двадцать с чем-то, где-то — сорок с чем-то. такие тоже есть.

Поэтому мне кажется, что карьерная старость в интернет-бизнесе будет стареть вместе с интернет-бизнесом и на сегодняшний день даже глубокие старики могут найти в этом бизнесе себя. Просто будет меняться сфера применения. Интернет-бизнес сегодня это не только Uber, доставка еды и прочие темы модных стартапов, которые преимущественно ориентируются в своей деятельности на молодых людей. Это и connected wellness, и многие другие вещи, в которых и целевой аудиторией, и частью проектов, и идеологическим заказчиками будут люди гораздо более старшего возраста.

Как вы понимаете эмоциональный интеллект?

Я понимаю эмоциональный интеллект достаточно утилитарно. Мне кажется, что эмоциональный интеллект — это способность понять, что в реальности движет твоим собеседником на работе, возможность понять его позицию и скорректировать свою с учетом не только ваших функциональных обязанностей, но и того, какая мотивация движет этим человеком, когда он делает свою работу.

По каким типам вы разбиваете задачи на день?

У меня есть большой кусок, связанный с тем, чтобы держаться в курсе всяких рутинных вещей — управление проектами, переписка с другими департаментами и т. д. Есть другой большой кусок, связанный с концентрированной работой над сложными задачами и проектами, где требуются новые решения, требуется что-то сложное посчитать, придумать новую стратегию — короче говоря, где есть напряженная работа мысли и креатив, требующие концентрации. И есть часть связанная с командной работой: совещания, работа с сотрудниками по их сложным проектам, мотивация — все что связано с руководством командой.

Деление между этими тремя кусками зависит от конкретного дня. На рутину всегда уходит довольно много времени в силу того что ее всегда огромное количество и не всегда есть возможность ее делегировать. В зависимости ото дня на это может уходить от 20% до 40% времени. На сложное творчество иногда приходится выделять 100% дня и даже несколько дней подряд, но это если что большое-большое надо сделать. Это очень прыгающая величина. В какие-то дни это ноль, в какие-то 100%, но в среднем наверное это 10-20%. Ну и соответственно оставшееся на остальное.

Узнать больше о том, как поставлена работа команды Сергея в «Лаборатории Касперского» можно на нашем сайте